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Harvard cria

A Universidade de Harvard, considerada o templo do ensino de Administração do mundo, a fim de não perder a liderança, cria o Método de Campo, mudando assim o seu modelo de MBA formatado há quase um século.
Reportagem especial do jornal “O Estado de S. Paulo”, publicada na última semana de novembro, mostrou um fato novo: a grande preocupação de Harvard com os países emergentes. A cidade de São Paulo está entre as 12 escolhidas no mundo para os seus alunos fazerem uma imersão, conhecendo os consumidores.

Uma das inovações de Harvard em 1918 foi a de adotar estudos de casos, o que foi imitado por muitas escolas. Agora parte para um novo projeto, pioneira do seu setor, mas com certo atraso, quando analisamos o processo de globalização: o Field Method, em Português, “Método de Campo”, no qual os alunos vão passar de forma muito bem planejada por empresas em todos os continentes. Muito diferente dos intercâmbios existentes entre diversas universidades, este projeto alia estudo e trabalho, tendo e vivenciando o mundo como “o mercado”. É feita uma seleção cuidadosa de empresas e também de alunos. A turma foi dividida em equipes globais, com a primeira sendo formada por alunos de 73 nacionalidades.

O que chama mais a atenção é que as empresas não apenas oferecem o local de trabalho, mas exigem o que querem, indicam e batizam os projetos, que poderão ser na área de inovação, produto ou processo. A visão puramente acadêmica não vai existir nesta nova história, o que em princípio não é novidade, porque há muito já foi identificado que existe uma grande distância entre as escolas de negócios e o mercado, um dos motivos que levaram empresas no mundo todo a criar Universidades Corporativas, com objetivo de diminuir esse hiato.

No Brasil, as escolas de negócios que têm conseguido melhor resultado devem isso ao rompimento parcial com os projetos pedagógicos congelados, adotando processos flexíveis, contratando professores que estão com um pé na escola e outro no mercado, os quais, na maioria das vezes, querem estar na academia, mas vivem de fato com o que ganham fora dela. Algumas escolas ainda utilizam métodos de ensino que vieram para o Brasil na época de seu descobrimento.

Umas das exigências de Harvard: após os alunos fazerem a volta pelo mundo, terão que apresentar não um relatório de turista, mas um modelo de negócio real. Este não é um teste fácil. Quem vive no mundo corporativo sabe que é simples construir castelos de areia no papel e o quanto é difícil construir de fato algo sustentável.

Normalmente, o que acontece lá, imita-se aqui, mas esta cópia não será fácil, por inúmeros fatores. Um deles é que a concorrência no Brasil ainda não é liderada pela preocupação com a qualidade, mas com a quantidade, em relação à maioria das escolas de Administração. E por parte das empresas, o investimento em inovação, com raras exceções, é irrisório, o que leva o aluno fazer a opção pela escola que oferece a mensalidade mais barata – mas paga caro por esta opção no futuro. Isso se tiver futuro, porque empresas top sabem que o diploma por si não garante resultado, é necessário muito mais. Em um mundo onde predominam a adversidade e a incerteza, ter a sala de aula como limite é muito pouco.

Hélio Mendes
Prof. e consultor de Estratégia e Gestão
latino@institutolatino.com.br

Fonte: http://www.correiodeuberlandia.com.br

Universidade Corporativa capacita para a Copa

Numa parceria com a Secretaria de Turismo, a universidade abriu inscrição para o curso de inglês direcionado ao turismo em Brasília

JULIANA AFFE
jaffe@jornaldacomunidade.com.br
Redação Jornal Coletivo

A metologia de ensino da língua inglesa aplicada pela Universidade Corporativa inclui visitas ao monumentos famosos de Brasília Fotos: BritoA metologia de ensino da língua inglesa aplicada pela Universidade Corporativa inclui visitas ao monumentos famosos de Brasília

Presente no mercado a mais de 20 anos, em 146 estados brasileiros, a Universidade Corporativa é referência em preparatórios para vestibular e concursos, gestão empresarial, inglês, espanhol, informática e marketing pessoal. Localizada no Guará II, a escola abriu, em janeiro deste ano, inscrições para o curso de inglês com turismo, em parceria com a Secretaria de Turismo (Setur).

Leonardo Brugnara, diretor de marketing e professor da Universidade Corporativa, esclarece que o objetivo é formar, em seis meses, pessoas qualificadas para trabalhar na Copa de 2014. “Algumas pessoas procuram o curso para aprimorar o inglês, que é uma língua essencial em qualquer lugar do mundo. Outros buscam profissionalização e qualificação “, conta.

Leonardo Brugnara garante que o curso amplia as   possibilidades profissionaisLeonardo Brugnara garante que o curso amplia as possibilidades profissionais

Gislene Rodrigues gostou da metodologia de ensino   aplicadaGislene Rodrigues gostou da metodologia de ensino aplicada

O professor garante que os alunos saem preparados para o mercado. “As pessoas não têm a visão de que Brasília, por ser capital do país, é uma cidade internacional. É preciso considerar que o inglês é primordial. Outro detalhe: tem poucos guias na cidade para receber os turistas.”

Gislene Rodrigues, 32 anos, escolheu a universidade corporativa para aprimorar o inglês. “Além de próxima a minha casa, a escola tem uma ótima metodologia de ensino e agora tenho parentes americanos, por isso, preciso de uma base melhor para conversar com eles. Inicialmente o meu interesse é esse: aprender inglês para me comunicar com a minha família. Espero melhorar muito o meu vocabulário”, conta. Leonardo explica que o curso oferece conteúdo prático e teórico, além de certificado. “São 360 horas/aula de inglês e turismo, um vez por semana, 100% conversação. Utilizamos quatro livros e a medida que concluímos cada um, fazemos o ‘street’, no qual levamos os alunos para aprender a história da cidade e dos monumentos nas ruas.”

Dimas Oliveira espera atender muitos estrangeiros com o domínio do inglêsDimas Oliveira espera atender muitos estrangeiros com o domínio do inglês

Dimas de Oliveira trabalha com turismo há 8 anos e se inscreveu no curso pensando no futuro. “Estou pensando na Copa de 2014. Tenho certeza que a demanda vai aumentar. A expectativa é boa. Espero atender muitos estrangeiros. É uma realização pessoal.”

Curso: Inglês com turismo
inscrições abertas: (61) 3381-2250.

Fonte: http://coletivo.maiscomunidade.com

Maxipark Investe em Treinamento Especializado

Ao longo do ano, a Maxipark passou a investir ainda mais na qualificação de seus funcionários, com o objetivo de melhorar o atendimento em todas as unidades de São Paulo.

Ampliou a equipe de Recursos Humanos, com duas contratações, entregou a seus colaboradores o Guia de Conduta e Ética, com dicas de valores e comportamento, e desde dezembro promove treinamento especializado aos encarregados e gerentes operacionais sobre feedback, técnicas básicas de liderança e liderança situacional.

O treinamento, que aborda cultura de valores, postura e atendimento, concilia a entrega do Guia de Conduta e Ética com a programação planejada pelo novo núcleo de RH. Aos encarregados de cada unidade, a Maxipark oferece treinamento em grupo. Os conceitos adquiridos durante as aulas deverão ser transmitidos pelos encarregados aos demais profissionais com quem trabalham diariamente, numa atuação como multiplicadores.

Para os gerentes operacionais, haverá um programa de coaching a ser realizado individualmente, com instruções relacionadas à gestão, O núcleo de RH e treinamento da Maxipark irá abordar como o gerente deve agir para a resolução de conflitos ou situações desafiadoras, por exemplo.

Passado o período de treinamento, o trabalho será em campo para mensurar o que foi aplicado e analisar os resultados obtidos com a operação.

Sobre a Maxipark

Há 22 anos no mercado, a Maxipark tem suas atividades pontuadas pela constante inovação, agilidade, alto padrão em tecnologia e domínio absoluto do seu negócio, atributos que permitem desenvolver soluções específicas para cada cliente.

Presente em mais de 100 endereços, em oito estados brasileiros, a empresa administra cerca de 25 mil vagas, distribuídas por Aracaju, Belo Horizonte, Florianópolis, Maceió,  Natal, Recife, São Paulo, cidades da Grande São Paulo e Vitória. A rede pode ser conhecida no portal http://www.maxipark.com.br ou pelo Twitter: http://www.twitter.com/maxipark.

Fonte: http://www.segs.com.br

Papéis e responsabilidades do C.L.O., por Marisa Eboli

De acordo com a autora, recomenda-se que os responsáveis pela gestão do Sistema de Educação Corporativa desenvolvam estrategias específicas e voltadas para estimular os líderes a repensarem seus comportamentos com suas equipes.

O objetivo principal deste artigo é destacar a importância da responsabilidade compartilhada na gestão de um Sistema de Educação Corporativa (SEC): o papel do gestor da educação corporativa ou do CLO (Chief Learning Officer) e seu staff e o papel fundamental dos líderes empresariais, atuando todos de forma integrada. A finalidade básica de um SEC em uma organização é fomentar “o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios”, de forma sistemática, estratégica e contínua.

A migração do Centro de Treinamento & Desenvolvimento tradicional para a Educação Corporativa deu foco e força estratégica para as ações de capacitação, evidenciando-as como um dos pilares de uma gestão bem-sucedida. Para aquelas empresas que de fato colocam a educação no centro de sua estratégia, é essencial que o responsável pelo SEC atue no sentido de integrá-la com as demais políticas de gestão de pessoas e, principalmente, que estimulem todos os líderes das áreas de negócio da organização a se responsabilizarem pelo processo de formação de pessoas.

Papéis e responsabilidades do Chief Learning Officer

A evolução de um sistema de treinamento para um Sistema de Educação Corporativa (SEC) ocorre a partir do momento em que se passa a considerar a gestão de pessoas por competências, ao invés do tradicional sistema de treinamento e desenvolvimento, T&D (EBOLI; 2004). As universidades corporativas (UCs) ou SECs passam, naturalmente, a ter uma importância maior e a serem consideradas de forma mais estratégica na organização.

Qualquer que seja a opção de estrutura e reporte organizacional, o responsável pela condução das atividades de EC passa a ser o Chief Learning Officer, ou CLO (Barley; 2002). Para Barley (Barley; 2002), o papel do CLO é participar da direção da empresa de forma estratégica, na determinação dos condutores de aprendizado e a sua integração por toda a organização.

O primeiro CLO identificado pela literatura foi Steve Kerr, da General Electric (GE), na metade da década de 1990. Destaque-se também que a GE tornou-se referência mundial no desenvolvimento de talentos e formação de líderes, e sua universidade corporativa, a Crotonville, fundada em 1956 pelo então presidente Ralph Cordiner, é a primeira de que se tem registro no mundo (Bartlett e Mclean; 2006).

Pesquisas realizadas em UCs nos Estados Unidos apontam que existem muitos papéis possíveis para os seus responsáveis. A Tabela abaixo apresenta os nove principais papéis dos Chief Learning Officers, na realidade americana.

Os papéis dos Chief Learning Officers, CLO

Dimensão Papel %
Visão de longo prazo. Visionário 78%
“Indo além” da universidade corporativa. Construtor de alianças internas 73%
Construtor de alianças externas 55%
Desenvolvimento de soluções de aprendizado. Desenvolvedor de parcerias 66%
Consultor 54%
Líder na gestão do conhecimento 46%
Planejador da tecnologia de aprendizado 38%
Operação da unidade de negócio de educação. Marketing 55%
Empreendedor 43%
Desenvolvedor de novos negócios 34%
Gerador de receitas 24%

Fonte: Corporate University Xchange; 2004

As UCs mais consolidadas nos Estados Unidos têm seus CLOs com uma atuação mais focada no estabelecimento de uma visão para o aprendizado organizacional, construção de parcerias externas com provedores e universidades e desenvolvimento de líderes (Corporate University Xchange; 2004).

É interessante observar que, no Brasil, ainda não se verifica claramente nas empresas a existência de uma função similar à do CLO, mesmo naquelas que se diferenciam pela qualidade de seus SECs. Há uma variedade muito grande de nomes para o responsável pelos SECs, sendo que estes também seriam responsáveis por outras atividades na organização. No entanto, parece que mesmo sem utilizar essa pomposa terminologia, “Chief Learning Officer”, os desafios enfrentados pelos responsáveis pelas antigas áreas de T&D das empresas, para migrarem para a atual função de gestores da educação corporativa, são muito semelhantes, tanto nos Estados Unidos quanto no Brasil.

Percebe-se a necessidade de novas pesquisas e trabalhos, a fim de possibilitar uma maior clareza quanto ao papel de um CLO para as organizações, no tocante aos aspectos: (1) estruturais, como a relação entre o CLO e os demais membros da alta administração; (2) processuais, com uma definição mais clara de como realizar a função; e (3) comportamentais, principalmente do ponto de vista da liderança.

Papéis e responsabilidade dos líderes empresariais

O grande divisor de águas entre um SEC bem-sucedido e um projeto que não sai do papel é justamente o envolvimento da área de gestão de pessoas e dos líderes empresariais de modo geral, com capacidade de se apropriarem desse sistema como uma ferramenta poderosa para desenvolver pessoas e, assim, viabilizar a estratégia empresarial. A EC deve permear toda a cultura organizacional e fazer parte do cotidiano da organização, e o papel dos líderes empresariais é crucial nesse sentido, afinal, educação é prática. Assim, duas questões:

1. Como se estabelece uma relação entre o líder dentro da organização e um SEC?

2. A atuação do líder no dia a dia reforça a capacitação e o desenvolvimento de suas equipes?

Várias práticas adotadas em todo o mundo têm produzido ótimos efeitos. A primeira é envolver os principais líderes do alto escalão como aprendizes e acadêmicos. Usar as competências dos CEOs para traçar os programas a serem seguidos pelos colaboradores é uma prática que pode funcionar. Um número crescente de CLOs está se reportando hoje diretamente ao CEO para estabelecer as direções que devem ser seguidas na área da educação, sendo esse o primeiro elo para ajudar a aliar a educação às metas do negócio.

Meister (Meister; 2001) evidencia basicamente sete papéis a serem desempenhados pelos executivos para que eles atuem efetivamente como lideranças educadoras e construam de fato uma learning organization. São eles:

§         Visionário: apontar a direção do SEC;

§         Patrocinador: promover o encorajamento nos colaboradores;

§         Controlador: participar ativamente no controle do desenvolvimento de competências;

§         Especialista: idealizar e desenvolver novos programas educacionais;

§         Professor: ensinar nos programas educacionais;

§         Aprendiz: mostrar também sua vontade de aprender, frequentando cursos; e
§         Comunicador: divulgar e promover interna e externamente o SEC.

Na “Pesquisa Nacional – Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009”, realizada por equipe de pesquisadores da FIA (Relatório FIA; 2010), o tema “O papel dos líderes na Educação Corporativa” foi incluído, tendo em vista o crescente debate acerca do assunto, tanto na esfera acadêmica, quanto na realidade organizacional.

Assim, o que se pretendia era identificar o que é esperado por parte dos gestores dos SECs e dos líderes da organização para a efetividade das práticas de EC. (A pesquisa foi coordenada pela professora Marisa Eboli, da Fundação Instituto de Administração (FIA) e da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/ USP), e contou com o patrocínio das seguintes organizações: Universidade Ambev, Eletrobrás, Grupo Santander Brasil, Itaú Unibanco, Nestlé e Sebrae Nacional.)

De modo geral, a partir dos resultados desta pesquisa, não ficou evidenciada a participação destacada dos líderes nos SECs. O baixo grau de concordância (média = 3,24) com relação à assimilação do conceito de EC por parte dos líderes pode ser um problema potencial.Assim, recomenda-se focar nas ações de conscientização e participação dos líderes nas atividades de EC, o que aumentaria sensivelmente as possibilidades de sucesso do SEC.

Resumidamente, pode-se dizer que os verdadeiros líderes educadores:

§         Comprometem-se com o seu processo de aprendizagem e de desenvolvimento e com o de suas equipes;

§         Adotam práticas que reforçam a cultura de aprendizagem e desenvolvimento contínuos;§         Orientam a necessidade de formação e acompanham o desenvolvimento; e

§         Avaliam, avaliam, avaliam…

O papel dos líderes, portanto, é vital, não apenas por serem eles agentes de disseminação, consolidação e transformação da cultura empresarial, mas principalmente porque será por meio de sua atuação exemplar que eles serão percebidos como lideranças educadoras, cujos valores, princípios e atitudes devem ser seguidos e buscados pelos demais colaboradores da empresa.

Comentários finais

Os líderes precisam estar preparados para desempenhar plenamente seus papéis de educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho, criando um ambiente de trabalho onde os membros da equipe se sintam motivados a utilizar toda sua potencialidade e a buscar sempre padrões elevados de desempenho.

Sob a ótica da EC, seria recomendável que os responsáveis pela sua gestão – os CLOs – desenvolvessem estratégias especificamente voltadas para estimular os líderes a repensar seus comportamentos com suas equipes no cotidiano de trabalho, e a se envolverem cada vez mais com o SEC, para que este seja efetivo, viabilizando assim o tal almejado equilíbrio entre formação e prática no desenvolvimento de pessoas.

Com o objetivo de contribuir para a superação de alguns desses desafios que se colocam para a evolução da educação corporativa no Brasil, dois projetos inovadores foram concretizados no âmbito do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FIA: (1) em 2008 foi lançado o primeiro Curso de Extensão em Gestão da Educação Corporativa no país; e (2) em novembro de 2010 foi publicado o livro “Educação Corporativa: Fundamentos, evolução e implantação de projetos”, organizado por André L. Fischer, Wilson Amorim, Fábio Moraes e por mim, pela Editora Atlas.

Referências Bibliográficas

Barley K. Corporate university structures that reflect organizational cultures. In: Allen M. The corporate university handbook: designing, managing, and growing a successful program. New York: Amacom; 2002.

Bartlett CA, McLean AN. GE’s talent machine: the making of a CEO. Boston: Harvard Business School Publishing; 2006.Corporate University Xchange. Sixth annual benchmarking report. New York: Corporate University Xchange; 2004.

EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. São Paulo: Gente, 2004.

Hourneaux Junior F, Eboli, MP, Martins EC. Educação corporativa e o papel do Chief Learning Officer [Corporate education and the role of the Chief Learning Officer]. Revista Brasileira de Gestão de Negócios. 2008; 10 (27): 105-17.

Meister, J. Building a Learning Organization – 7 Lessons to involve your CEO. Lincoln: iUniverse.com, Inc., 2001.

Relatório Pesquisa Nacional de Educação Corporativa no Brasil. São Paulo: FIA, 2010.

Fonte: http://www.rtd.com.br

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