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Franquias de educação e treinamento buscam novos mercados no interior

Elas representam 28% do número de empresas expositoras da Rio Preto Franchising Business

Com o crescimento industrial e tecnológico do Brasil e o aumento de vagas de emprego no mercado, aprender a falar uma língua estrangeira, turbinar o currículo com cursos profissionalizantes e de informática ou, até mesmo, reforçar o aprendizado da escola permitem preparar o candidato para o primeiro emprego ou um upgrade na carreira. As escolas de educação e treinamento são um reforço de peso nessa jornada.

Este setor do franchising está em constante expansão, com cada vez mais marcas à disposição dos consumidores e potenciais franqueados, especialmente no interior do Brasil, onde ainda existem cidades sem este tipo de serviço. Saber o que o consumidor está buscando é um fator decisivo nesse segmento, assim como a constante atualização para atender às demandas do mercado, que se inova com rapidez tanto no setor público quanto no privado.

Somente associadas à Associação Brasileira de Franchising (ABF), existem aproximadamente 50 redes de educação e treinamento, cursos especializados e escolas de idiomas. Elas representam também 30% dos expositores da Rio Preto Franchising Business.

A Prepara Cursos e Idiomas, por exemplo, está focada em atingir cidades com até 20 mil habitantes, impulsionado a expansão da rede no interior do país, apresentando, durante a Rio Preto Franchising Business, um modelo de franquias ainda mais barato para chegar a estes locais. “Os modelos de franquias da Prepara Franshising têm grande potencial de crescimento por lidar com educação e oferecer cursos relacionados com as exigências do mercado”, explica Rogério Gabriel, presidente da rede.

Quem também busca novos mercados no interior de São Paulo é a Fisk. Há 50 anos no mercado e com mais de 1000 franquias, a escola teve como base o inglês, incorporou o espanhol posteriormente e em 2008, introduziu o ensino de informática e o de português para brasileiros. “Por ser a primeira feira que participamos nessa região, esperamos expandir nossas marcas pelo interior, por meio da Rio Preto Franchising. Acreditamos no projeto, e temos a certeza que será um grande sucesso, aproveitando o forte crescimento do franchising”, explica Fernando Lobo, porta-voz da empresa.

O Grupo Tecmed é uma das novidades também. Ele oferece oito cursos técnicos na área de saúde atualizados e adaptados à oferta de trabalho em todo território nacional, e vão de acordo com a necessidade e exigência do empregador, com uma grade de ensino que vai do fundamental até a faculdade. Os ensinos técnicos oferecidos são de enfermagem, nutrição, química, radiologia, farmácia, estética, análises clínicas e segurança do trabalho.

Perfil-A Rio Preto Franchising Business já nasceu grande. Idealizada pela Lacerda Comunicação, a feira é considerada a quarta maior do país neste segmento e aguarda movimentar mais de R$ 6 milhões em negócios durante os dias 14 e 15 de outubro, no Complexo Swift, das 14h às 21h. São esperadas mais de dez mil pessoas durante os dois dias. A feira também conta com a parceria da Cia de Franchising e da Prefeitura de São José do Rio Preto. [www.riopretofranchising.com.br].

Fonte: http://www.revistafator.com.br

Mercado de óleo e gás ‘recicla engenheiros’

Profissionais formados em engenharia, mas com experiência em outras indústrias, passam a ser aproveitados pelo setor

Para muitos engenheiros, a palavra do momento é de reinvenção. Como o mercado está aquecido e carente desse tipo de profissional, muita gente pode aproveitar a oportunidade para “reciclar” a carreira e migrar para setores com grande potencial de expansão, como o de óleo e gás.

Fornecedoras e parceiras da Petrobrás já começam a olhar com mais atenção para profissionais bem formados, mas com experiência em outras áreas, como alternativa para suprir a constante demanda por mão de obra.

Além da dificuldade em encontrar as pessoas com a experiência específica, há outro motivo para a busca de engenheiros dispostos a mudar de área: o custo. De acordo com Luiz Eduardo Rubião, sócio da Radix, empresa de projetos de engenharia e software, quando a área de recursos humanos se limita a buscar o trabalhador com larga experiência em um determinado setor, é provável que terá de pagar bem mais caro por ele. “O RH mais arrojado sabe identificar o potencial. E o treinamento para a função pode ser feito dentro da empresa”, explica.

Embora tenha pouco mais de um ano de mercado, a Radix já nasceu com uma universidade corporativa para atender justamente a esse tipo de demanda. Com faturamento de R$ 20 milhões e 200 engenheiros contratados, a companhia tem a maior parte de sua receita concentrada no setor de óleo e gás.

Para Rubião, o profissional disposto a mudar de área deve deixar isso claro no currículo, buscando mostrar sua possível contribuição para o novo setor. “É preciso dar um caráter generalista às habilidades, para que possamos entender o que candidato sabe fazer.”

A engenheira química Juliana Saraiva, de 29 anos, acabou de ser contratada pelo escritório de Belo Horizonte da Radix. Com sete anos de experiência na área de produção em indústria de cimentos (na multinacional suíça Holcim) e em uma unidade de produção de sabonetes da Unilever, ela hoje desenvolve projetos pela Radix para otimizar processos industriais das mais diversas áreas, incluindo óleo e gás e siderurgia. “Recebimento de matérias-primas, definição de esquema de produção, escala de funcionários e medidas de segurança são tarefas comuns a todas as indústrias. O que muda são detalhes específicos”, explica.

Valorização. A Chemtech, empresa de projetos que fatura R$ 250 milhões por ano e tem mais de 1,2 mil funcionários, também valoriza o profissional disposto a trabalhar em diferentes segmentos. Segundo a diretora de recursos humanos da empresa, Daniella Gallo, isso ocorre porque, embora a empresa trabalhe com projetos por tempo determinado, a equipe tem contratos fixos. Logo, é preciso que o trabalhador esteja disposto a desempenhar diferentes papéis para que a relação com a Chemtech funcione no longo prazo. “A flexibilidade tem de ser do próprio profissional. Caso haja essa disponibilidade, a empresa dá apoio com treinamentos.”

Para os engenheiros que buscam espaço no setor de óleo e gás – que concentra cerca de 80% dos trabalhos da Chemtech -, Daniella diz que a principal medida do engenheiro em busca de uma vaga deve ser especificar bem as áreas em que tem interesse em atuar, mesmo que não tenha experiência relevante nelas.

“Cabe ao RH pensar diferente e identificar também o perfil comportamental do candidato. Para nós, não é só uma questão técnica. Mas é preciso ressaltar que isso não se aplica à maioria das empresas, que veem a contratação de forma mais imediatista”, afirma a executiva.

Outra forma de os profissionais ganharem relevância na hora de buscar uma vaga em um novo segmento é por meio da educação. No Senai do Rio, já são oferecidos oito cursos de pós-graduação para engenheiros que procuram se especializar no setor de óleo e gás.

Segundo o coordenador técnico do Instituto Senai de Educação Superior (Ises), Caetano Moraes, entre os profissionais que buscam essa migração de carreira atualmente estão engenheiros que hoje trabalham em empresas de telecomunicações.

Fonte: http://gazetaweb.globo.com

Papéis e responsabilidades do C.L.O., por Marisa Eboli

De acordo com a autora, recomenda-se que os responsáveis pela gestão do Sistema de Educação Corporativa desenvolvam estrategias específicas e voltadas para estimular os líderes a repensarem seus comportamentos com suas equipes.

O objetivo principal deste artigo é destacar a importância da responsabilidade compartilhada na gestão de um Sistema de Educação Corporativa (SEC): o papel do gestor da educação corporativa ou do CLO (Chief Learning Officer) e seu staff e o papel fundamental dos líderes empresariais, atuando todos de forma integrada. A finalidade básica de um SEC em uma organização é fomentar “o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios”, de forma sistemática, estratégica e contínua.

A migração do Centro de Treinamento & Desenvolvimento tradicional para a Educação Corporativa deu foco e força estratégica para as ações de capacitação, evidenciando-as como um dos pilares de uma gestão bem-sucedida. Para aquelas empresas que de fato colocam a educação no centro de sua estratégia, é essencial que o responsável pelo SEC atue no sentido de integrá-la com as demais políticas de gestão de pessoas e, principalmente, que estimulem todos os líderes das áreas de negócio da organização a se responsabilizarem pelo processo de formação de pessoas.

Papéis e responsabilidades do Chief Learning Officer

A evolução de um sistema de treinamento para um Sistema de Educação Corporativa (SEC) ocorre a partir do momento em que se passa a considerar a gestão de pessoas por competências, ao invés do tradicional sistema de treinamento e desenvolvimento, T&D (EBOLI; 2004). As universidades corporativas (UCs) ou SECs passam, naturalmente, a ter uma importância maior e a serem consideradas de forma mais estratégica na organização.

Qualquer que seja a opção de estrutura e reporte organizacional, o responsável pela condução das atividades de EC passa a ser o Chief Learning Officer, ou CLO (Barley; 2002). Para Barley (Barley; 2002), o papel do CLO é participar da direção da empresa de forma estratégica, na determinação dos condutores de aprendizado e a sua integração por toda a organização.

O primeiro CLO identificado pela literatura foi Steve Kerr, da General Electric (GE), na metade da década de 1990. Destaque-se também que a GE tornou-se referência mundial no desenvolvimento de talentos e formação de líderes, e sua universidade corporativa, a Crotonville, fundada em 1956 pelo então presidente Ralph Cordiner, é a primeira de que se tem registro no mundo (Bartlett e Mclean; 2006).

Pesquisas realizadas em UCs nos Estados Unidos apontam que existem muitos papéis possíveis para os seus responsáveis. A Tabela abaixo apresenta os nove principais papéis dos Chief Learning Officers, na realidade americana.

Os papéis dos Chief Learning Officers, CLO

Dimensão Papel %
Visão de longo prazo. Visionário 78%
“Indo além” da universidade corporativa. Construtor de alianças internas 73%
Construtor de alianças externas 55%
Desenvolvimento de soluções de aprendizado. Desenvolvedor de parcerias 66%
Consultor 54%
Líder na gestão do conhecimento 46%
Planejador da tecnologia de aprendizado 38%
Operação da unidade de negócio de educação. Marketing 55%
Empreendedor 43%
Desenvolvedor de novos negócios 34%
Gerador de receitas 24%

Fonte: Corporate University Xchange; 2004

As UCs mais consolidadas nos Estados Unidos têm seus CLOs com uma atuação mais focada no estabelecimento de uma visão para o aprendizado organizacional, construção de parcerias externas com provedores e universidades e desenvolvimento de líderes (Corporate University Xchange; 2004).

É interessante observar que, no Brasil, ainda não se verifica claramente nas empresas a existência de uma função similar à do CLO, mesmo naquelas que se diferenciam pela qualidade de seus SECs. Há uma variedade muito grande de nomes para o responsável pelos SECs, sendo que estes também seriam responsáveis por outras atividades na organização. No entanto, parece que mesmo sem utilizar essa pomposa terminologia, “Chief Learning Officer”, os desafios enfrentados pelos responsáveis pelas antigas áreas de T&D das empresas, para migrarem para a atual função de gestores da educação corporativa, são muito semelhantes, tanto nos Estados Unidos quanto no Brasil.

Percebe-se a necessidade de novas pesquisas e trabalhos, a fim de possibilitar uma maior clareza quanto ao papel de um CLO para as organizações, no tocante aos aspectos: (1) estruturais, como a relação entre o CLO e os demais membros da alta administração; (2) processuais, com uma definição mais clara de como realizar a função; e (3) comportamentais, principalmente do ponto de vista da liderança.

Papéis e responsabilidade dos líderes empresariais

O grande divisor de águas entre um SEC bem-sucedido e um projeto que não sai do papel é justamente o envolvimento da área de gestão de pessoas e dos líderes empresariais de modo geral, com capacidade de se apropriarem desse sistema como uma ferramenta poderosa para desenvolver pessoas e, assim, viabilizar a estratégia empresarial. A EC deve permear toda a cultura organizacional e fazer parte do cotidiano da organização, e o papel dos líderes empresariais é crucial nesse sentido, afinal, educação é prática. Assim, duas questões:

1. Como se estabelece uma relação entre o líder dentro da organização e um SEC?

2. A atuação do líder no dia a dia reforça a capacitação e o desenvolvimento de suas equipes?

Várias práticas adotadas em todo o mundo têm produzido ótimos efeitos. A primeira é envolver os principais líderes do alto escalão como aprendizes e acadêmicos. Usar as competências dos CEOs para traçar os programas a serem seguidos pelos colaboradores é uma prática que pode funcionar. Um número crescente de CLOs está se reportando hoje diretamente ao CEO para estabelecer as direções que devem ser seguidas na área da educação, sendo esse o primeiro elo para ajudar a aliar a educação às metas do negócio.

Meister (Meister; 2001) evidencia basicamente sete papéis a serem desempenhados pelos executivos para que eles atuem efetivamente como lideranças educadoras e construam de fato uma learning organization. São eles:

§         Visionário: apontar a direção do SEC;

§         Patrocinador: promover o encorajamento nos colaboradores;

§         Controlador: participar ativamente no controle do desenvolvimento de competências;

§         Especialista: idealizar e desenvolver novos programas educacionais;

§         Professor: ensinar nos programas educacionais;

§         Aprendiz: mostrar também sua vontade de aprender, frequentando cursos; e
§         Comunicador: divulgar e promover interna e externamente o SEC.

Na “Pesquisa Nacional – Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009”, realizada por equipe de pesquisadores da FIA (Relatório FIA; 2010), o tema “O papel dos líderes na Educação Corporativa” foi incluído, tendo em vista o crescente debate acerca do assunto, tanto na esfera acadêmica, quanto na realidade organizacional.

Assim, o que se pretendia era identificar o que é esperado por parte dos gestores dos SECs e dos líderes da organização para a efetividade das práticas de EC. (A pesquisa foi coordenada pela professora Marisa Eboli, da Fundação Instituto de Administração (FIA) e da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/ USP), e contou com o patrocínio das seguintes organizações: Universidade Ambev, Eletrobrás, Grupo Santander Brasil, Itaú Unibanco, Nestlé e Sebrae Nacional.)

De modo geral, a partir dos resultados desta pesquisa, não ficou evidenciada a participação destacada dos líderes nos SECs. O baixo grau de concordância (média = 3,24) com relação à assimilação do conceito de EC por parte dos líderes pode ser um problema potencial.Assim, recomenda-se focar nas ações de conscientização e participação dos líderes nas atividades de EC, o que aumentaria sensivelmente as possibilidades de sucesso do SEC.

Resumidamente, pode-se dizer que os verdadeiros líderes educadores:

§         Comprometem-se com o seu processo de aprendizagem e de desenvolvimento e com o de suas equipes;

§         Adotam práticas que reforçam a cultura de aprendizagem e desenvolvimento contínuos;§         Orientam a necessidade de formação e acompanham o desenvolvimento; e

§         Avaliam, avaliam, avaliam…

O papel dos líderes, portanto, é vital, não apenas por serem eles agentes de disseminação, consolidação e transformação da cultura empresarial, mas principalmente porque será por meio de sua atuação exemplar que eles serão percebidos como lideranças educadoras, cujos valores, princípios e atitudes devem ser seguidos e buscados pelos demais colaboradores da empresa.

Comentários finais

Os líderes precisam estar preparados para desempenhar plenamente seus papéis de educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho, criando um ambiente de trabalho onde os membros da equipe se sintam motivados a utilizar toda sua potencialidade e a buscar sempre padrões elevados de desempenho.

Sob a ótica da EC, seria recomendável que os responsáveis pela sua gestão – os CLOs – desenvolvessem estratégias especificamente voltadas para estimular os líderes a repensar seus comportamentos com suas equipes no cotidiano de trabalho, e a se envolverem cada vez mais com o SEC, para que este seja efetivo, viabilizando assim o tal almejado equilíbrio entre formação e prática no desenvolvimento de pessoas.

Com o objetivo de contribuir para a superação de alguns desses desafios que se colocam para a evolução da educação corporativa no Brasil, dois projetos inovadores foram concretizados no âmbito do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FIA: (1) em 2008 foi lançado o primeiro Curso de Extensão em Gestão da Educação Corporativa no país; e (2) em novembro de 2010 foi publicado o livro “Educação Corporativa: Fundamentos, evolução e implantação de projetos”, organizado por André L. Fischer, Wilson Amorim, Fábio Moraes e por mim, pela Editora Atlas.

Referências Bibliográficas

Barley K. Corporate university structures that reflect organizational cultures. In: Allen M. The corporate university handbook: designing, managing, and growing a successful program. New York: Amacom; 2002.

Bartlett CA, McLean AN. GE’s talent machine: the making of a CEO. Boston: Harvard Business School Publishing; 2006.Corporate University Xchange. Sixth annual benchmarking report. New York: Corporate University Xchange; 2004.

EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. São Paulo: Gente, 2004.

Hourneaux Junior F, Eboli, MP, Martins EC. Educação corporativa e o papel do Chief Learning Officer [Corporate education and the role of the Chief Learning Officer]. Revista Brasileira de Gestão de Negócios. 2008; 10 (27): 105-17.

Meister, J. Building a Learning Organization – 7 Lessons to involve your CEO. Lincoln: iUniverse.com, Inc., 2001.

Relatório Pesquisa Nacional de Educação Corporativa no Brasil. São Paulo: FIA, 2010.

Fonte: http://www.rtd.com.br

Congresso começa com minicursos e defesa da EAD

O 16º Congresso Internacional de Educação a Distância teve início na manhã desta terça-feira, 31 de agosto, em Foz do Iguaçu, com a realização de minicursos. Presidente do Ipae (Instituto de Pesquisas Avançadas em Educação), João Roberto Moreira Alves falou sobre ‘Aspectos Gerenciais e Legais dos Programas EAD’. Em sua palestra, o professor apresentou números e destacou a dificuldade de se regulamentar a modalidade nos estados brasileiros. “Temos, hoje, 216 instituições superiores credenciadas para oferta de cursos a distância de graduação e pós, 6.900 polos de apoio presencial e apenas 200 escolas básicas credenciadas para a EAD. Isso, em grande parte, pelo fato de haver desconhecimento do que ela seja e das suas potencialidades. A avaliação desses processos é feita por meio do recorte confuso de várias legislações e, geralmente, por pessoas não simpatizantes das tecnologias aplicadas à educação. Por isso, a maioria deles fica travada nos Conselhos Estaduais de Educação”, afirmou.

Para o educador, a EAD ainda é vista, nestes órgãos, quase sempre de forma desacreditada. Por isso, defende ele, é preciso mostrar pareceres favoráveis e fazer visitas para apresentar os recursos da modalidade. João Roberto usou de ironia ao apontar o segmento da EAD que mais cresce no país. “São os cursos livres e, sobretudo, as chamadas universidades corporativas, por iniciativas de empresas. São, justamente, os setores que não dependem de autorização e nem estão sob a fiscalização do Ministério da Educação. E eles vão muito bem… O MEC, na prática, funciona como uma espécie de guarda de trânsito que, no lugar de ajudar, acaba complicando o engarrafamento. É como a gente vê nas ruas. Basta tirar o guarda dali, que o congestionamento logo se desfaz, e tudo volta a fluir”, brincou o professor.

Com a palestra ‘Material Didático e Direitos Autorais’, a professora Sabrina Cairo começou por desfazer alguns equívocos que rondam a EAD desde seu início. “Sempre disseram que a educação a distância colocaria fim aos livros didáticos impressos. Mas, veja só que ironia, ela os resgatou em sua forma e importância, e revalidou antigas práticas pedagógicas e didáticas que estavam esquecidas. Como, por exemplo, a definição do objetivo de aprendizagem, isto é, o que se espera do aluno naquela aula ou naquele determinado módulo do curso. Os professores e tutores retomaram este hábito, em boa parte, graças à prática da EAD, onde é necessário orientar, dar norte ao estudante, e acompanhá-lo de perto. Ela, de fato, veio dar nova vida aos livros didáticos, quem devem, sim, ser bem cuidados, diagramados, revisados e apresentar seus conteúdos de forma dinâmica e atrativa, aliando a teoria a exemplos, sempre que possível”, resumiu.

Por vezes, explicou Sabrina, os livros didáticos produzidos especialmente para a EAD trazem os objetivos pedagógicos de cada módulo em forma de ilustração. “É bom, pra que o aluno saiba onde está, para qual direção será seu próximo passo, o que tem que fazer, e aonde vai chegar. Quando apresentado de forma lúdica, num esquema gráfico, esse objetivo fica não apenas mais claro e compreensível, mas também esse caminho proposto mais fácil de ser revisitado ou até percorrido novamente. Caso seja necessário, o aluno pode trilhar a rota de volta. E, ao apresentar, de forma clara, os objetivos de aprendizagem para os alunos, o livro e o professor escapam daquele risco clássico, no qual os alunos leem o texto simplesmente por ler, sem motivação alguma, pois não sabem por qual razão e com qual objetivo estão fazendo aquilo.”

Com o tema ‘Implantando uma Universidade Corporativa de Sucesso’, Marcos Resende Vieira apresentou o caso da Semp Toshiba. “Geralmente, nas grandes empresas, a EAD entra pela porta da Gestão de Recursos Humanos. Neste caso, foi diferente. A Semp optou por investir, inicialmente, nas autorizadas. Com o recente boom de vendas de aparelhos de tv, houve também crescimento na demanda por conserto. Descobriu-se, então, que havia falta de profissionais qualificados nestas lojas de assistência. E que o setor de atendimento aos clientes da marca estava perto de um colapso. A Semp investiu nesta modalidade e, em apenas três semanas, capacitou 500 técnicos, com absoluto sucesso”, contou.

Por fim, Josep Maria Duart, da UOC (Univerdidad Oberta de Catalunya), na Espanha, falou sobre ‘Como Avaliar a Qualidade nos Programas de Formação Universitária Online?’, numa das salas do Mabu Resort, onde está sendo realizado o 16º Ciaed. “O mito de que avaliação na EAD é frágil caiu por terra. As pessoas já entenderam que, no modelo a distância, têm muito mais informações sobre o aluno do que nos cursos presenciais. Quanto tempo ele está conectado ao ambiente de estudo, quantas mensagem enviou, quantas vezes interagiu… Todos esses dados, qualquer sistema de EAD, hoje, é capaz de me fornecer. Ali, todas as ações do estudante ficam registradas”, explicou ele, que concluiu. “É preciso rever os conceitos de medir a qualidade da formação. Antigamente, pesavam muito as provas, as notas, os conceitos formais. Atualmente, e me parece, cada vez mais, a medida do sucesso da formação é mesmo o mercado. É a capacidade de o aluno estar nele inserido e, a partir disso, aplicar seus conhecimentos na prática”. A abertura oficial do 16º Ciaed acontece na noite desta terça.

Fonte: http://ead.folhadirigida.com.br

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