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Cinco perguntas que o ajudarão a determinar se os seus programas de T&D estão contribuindo com o êxito dos negócios.

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Por Sue Todd, CEO da CorpU Corporate University Xchange

 

 

Antes de responder às 5 perguntas, primeiro considere essas:

Como você pode realmente saber se os seus programas de T&D são altamente relevantes para o êxito dos negócios ou se são somente considerados “bonitos de ter”?

Como poderia predizer se o seu orçamento de T&D será …

  • Dramaticamente fatiado em numa crise econômica?
  • Reduzido para menos do que outras funções de suporte?
  • Aumentado para compensar outros reveses no desempenho da empresa?

Qual é a probabilidade de seus executivos seniores estarem começando a pensar que eles têm de contratar alguém com uma bagagem de negócios suficiente para levar a função de aprendizagem a redirecionar o seu foco em direção à melhor realização? O estudo CorpU’s 8th Annual Benchmarking Study realizado com 225 organizações mostra que mais de 52 % elegeram um novo líder dentro dos 18 meses passados, e mais de 36% disseram que os membros da equipe foram substituídos por pessoas que tinham uma bagagem mais robusta nos negócios do que na aprendizagem.

Se você responder às 5 perguntas seguintes com completa honestidade, você vai ter uma boa idéia de onde está em relação a quanto valor a organização “percebe” que sua função provê. Note a palavra “percebe”. Desde que ainda não há consenso ou fórmulas quantitativas defensáveis para comprovar o valor de um dólar de benefício no treinamento (não antes de que temos uma versão dos Princípios da Contabilidade Geralmente Aceitos para os talentos (Generally Accepted Accounting Principles, termo usado para se referir ao quadro padrão de orientações para a contabilidade financeira utilizados em qualquer jurisdição. Inclui as normas, convenções e regras contábeis da condução das operações e da preparação das demonstrações financeiras)) , temos de estar seguros pelo menos de que a percepção da organização seja a de que estamos acrescentando valor significativo. A percepção será a realidade que os executivos seniores confiaram para tomar decisões.

Embora a função de aprendizagem fosse sempre estratégica no Banco HSBC, foi necessário dar um passo atrás para ampliar a visão e determinar se os fundos e os recursos podem ser melhor empregados em outras áreas. Regina Nowlan do HSBC acredita que cabe aos profissionais de aprendizagem definir a estratégia de capacitação e o alinhamento à estratégia de negócios.

Pense nas perguntas seguintes e responda-as de forma segura.

1- Você está fornecendo bons insights a líderes de negócios seniores sobre como eles devem gerenciar o talento como um ativo crítico nos negócios?

Quase todos os aspectos do negócio, nossas idéias anteriormente formuladas em economia e sistemas monetários está num tremendo fluxo de mudanças enquanto o mundo enfrenta o impacto do deslocamento de valor dos ativos físicos, tangíveis ao valor inerente a conhecimento e ligação em rede. A Internet e a economia global estão causando o motim significativo nos nossos princípios de gerência tradicionais. Muitas companhias que admirávamos como sendo “à Procura da Excelência”  há alguns anos, sucumbiram à concorrência.

Em vez de perseguir a simplicidade, a complacência e a conformidade, os novos modelos de negócios terão de tirar proveito da criatividade, complexidade e alguns dizem, do caos. As idéias, o conhecimento, as inovações, e o bom juízo são recursos críticos no avanço dos negócios. Como você entende esta mudança? Você está fornecendo conselhos a líderes para ajudá-los a mudar o seu pensamento? Sua própria equipe está sendo inovadora nos modos como ela ajudará a alavancagem dos recursos de talento na organização? Que livros você está lendo? A que seminários você está assistindo? Como você entende o valor do recurso que está em suas mãos no desenvolvimento do negócio?

2- Qual é a sua fatia de mercado?

Considere o investimento inteiro da organização em Aprendizagem e Desenvolvimento. A função de aprendizagem corporativa aconselha a investir alguma porcentagem daquele investimento total em programas para toda a empresa. As unidades de negócios levantam fundos para investir em T&D. Quanto eles investem com você? Qual é a probabilidade de eles “atropelarem” sua função corporativa para negociar com um parceiro externo sem o seu conhecimento? Você sabe a fatia de mercado de todos os programas, soluções de tecnologia em aprendizagem, serviços de entrega, logística e assim por diante? Qual é a sua ação em relação a eles?

É possível que grupos funcionais como vendas e TI dirijam os seus próprios orçamentos de T&D devido à sua natureza técnica. Ou uma organização altamente descentralizada pode pôr esta responsabilidade nas Unidades de Negócios. Mas essas outras áreas adotam processos que você desenvolveu? Eles usam as soluções de tecnologia que a sua equipe fornece? Eles buscam o seu conselho para melhorar o currículo, ou seguem os seus métodos para medir e melhorar os seus programas? Possivelmente você acrescente valor como um integrador de soluções investigando e ajudando a selecionar parceiros, apoiando entrega e capacidades de avaliação, e reunindo elementos dos programas em um currículo coeso, focado na realização.

Embora seja improvável que o T&D corporativo – especialmente em grandes organizações – tenha a responsabilidade total do investimento – você pode começar a ver o seu valor controlando a sua fatia de mercado total. Determine se ela está aumentando ou diminuindo controlando o modo como as outras funções de T&D estão investindo o dinheiro nos seus programas, e adotando as tecnologias e processos que você recomenda.

3- Quando você aprende sobre iniciativas corporativas importantes?

Timing é um fator importante na determinação do seu valor. Se você é quase o último a saber sobre um imperativo estratégico – como se alguém finalmente reconhecesse ser justo antes do lançamento que o treinamento poderia ser necessário para apoiar um rollout apropriado – isso diz muito sobre o que líderes de negócios pensam sobre seu valor. Se você for envolvido no planejamento de reuniões sobre imperativos estratégicos, estará bem melhor. 

Contudo, se você toma parte em discussões estratégicas para aprender em primeira mão sobre objetivos que são críticos ao êxito, e é consultado sobre como preparar a força de trabalho, transformando suas habilidades, então você tornou-se um recurso estratégico crítico ao êxito.

4- Que métrica os seus clientes utilizam para decidir se eles farão negócios com você novamente?

Um CLO quem trabalhou com uma grande instituição financeira recentemente disse que ele costumava perguntar a seus clientes que métrica eles seguiram para determinar se fariam negócios com sua função de aprendizagem corporativa no futuro. Ele reconheceu que a métrica de treinamento tradicional não forneceu uma resposta clara na lealdade do cliente. 

As medidas que grupos de T&D hoje utilizam medem o valor de um evento de treinamento ou programa único. Esses tipos de medidas podem ser valiosos na etapa de piloto como uma medida para melhorar o produto final. Mas eles não dizem a língua do negócio e provavelmente não são bons prognosticadores da satisfação dos líderes de negócios.

Pode ser importante entender várias formas de êxito. As atividades comerciais são tipicamente mais diretas do que outras. Podemos controlar volumes de chamada de uma pessoa de vendas e montar rankings para ver se eles estão melhorando. Que métricas são importantes para clientes de negócios em P&D ou para gerentes como um todo? Sempre se pergunte: “quem é o nosso cliente?” Então decida como medir a lealdade dos clientes de cada segmento.

 5- Que perguntas você está tentando responder para o CEO?

O CEO não faz acordará à noite rezando por que sua organização entregou um determinado número de horas do treinamento aos empregados. Mas ninguém mais pensa que horas de treinamento são métricas válidas, certo?

Tente calçar os sapatos do CEO. Ele está preocupado sobre uma migração dos negócios para a China, a Índia ou outras economias emergentes? A companhia está esperando aumentar a fatia de mercado trabalhando mais estreitamente com redes de parceiros ou fornecedores?O crescimento é sufocado por pensamento e comportamento derrotistas? A companhia está beneficiando-se pouco das aquisições recentes? 

 

Se essas forem as perguntas que habitam as mentes de executivos seniores, como você pode assegurar que os seus programas contemplam estes imperativos? Que tipo de idéias, instrumentos, estudos de caso e ferramentas apóiam as iniciativas críticas de negócios?

 São essas as perguntas que servem de orientação para melhorar o valor, de sua equipe está e o valor que esta acrescenta aos negócios.

 

Referências: Corporate University Xchange, http://www.corpu.com/

 

 

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