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Papéis e responsabilidades do C.L.O., por Marisa Eboli

De acordo com a autora, recomenda-se que os responsáveis pela gestão do Sistema de Educação Corporativa desenvolvam estrategias específicas e voltadas para estimular os líderes a repensarem seus comportamentos com suas equipes.

O objetivo principal deste artigo é destacar a importância da responsabilidade compartilhada na gestão de um Sistema de Educação Corporativa (SEC): o papel do gestor da educação corporativa ou do CLO (Chief Learning Officer) e seu staff e o papel fundamental dos líderes empresariais, atuando todos de forma integrada. A finalidade básica de um SEC em uma organização é fomentar “o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios”, de forma sistemática, estratégica e contínua.

A migração do Centro de Treinamento & Desenvolvimento tradicional para a Educação Corporativa deu foco e força estratégica para as ações de capacitação, evidenciando-as como um dos pilares de uma gestão bem-sucedida. Para aquelas empresas que de fato colocam a educação no centro de sua estratégia, é essencial que o responsável pelo SEC atue no sentido de integrá-la com as demais políticas de gestão de pessoas e, principalmente, que estimulem todos os líderes das áreas de negócio da organização a se responsabilizarem pelo processo de formação de pessoas.

Papéis e responsabilidades do Chief Learning Officer

A evolução de um sistema de treinamento para um Sistema de Educação Corporativa (SEC) ocorre a partir do momento em que se passa a considerar a gestão de pessoas por competências, ao invés do tradicional sistema de treinamento e desenvolvimento, T&D (EBOLI; 2004). As universidades corporativas (UCs) ou SECs passam, naturalmente, a ter uma importância maior e a serem consideradas de forma mais estratégica na organização.

Qualquer que seja a opção de estrutura e reporte organizacional, o responsável pela condução das atividades de EC passa a ser o Chief Learning Officer, ou CLO (Barley; 2002). Para Barley (Barley; 2002), o papel do CLO é participar da direção da empresa de forma estratégica, na determinação dos condutores de aprendizado e a sua integração por toda a organização.

O primeiro CLO identificado pela literatura foi Steve Kerr, da General Electric (GE), na metade da década de 1990. Destaque-se também que a GE tornou-se referência mundial no desenvolvimento de talentos e formação de líderes, e sua universidade corporativa, a Crotonville, fundada em 1956 pelo então presidente Ralph Cordiner, é a primeira de que se tem registro no mundo (Bartlett e Mclean; 2006).

Pesquisas realizadas em UCs nos Estados Unidos apontam que existem muitos papéis possíveis para os seus responsáveis. A Tabela abaixo apresenta os nove principais papéis dos Chief Learning Officers, na realidade americana.

Os papéis dos Chief Learning Officers, CLO

Dimensão Papel %
Visão de longo prazo. Visionário 78%
“Indo além” da universidade corporativa. Construtor de alianças internas 73%
Construtor de alianças externas 55%
Desenvolvimento de soluções de aprendizado. Desenvolvedor de parcerias 66%
Consultor 54%
Líder na gestão do conhecimento 46%
Planejador da tecnologia de aprendizado 38%
Operação da unidade de negócio de educação. Marketing 55%
Empreendedor 43%
Desenvolvedor de novos negócios 34%
Gerador de receitas 24%

Fonte: Corporate University Xchange; 2004

As UCs mais consolidadas nos Estados Unidos têm seus CLOs com uma atuação mais focada no estabelecimento de uma visão para o aprendizado organizacional, construção de parcerias externas com provedores e universidades e desenvolvimento de líderes (Corporate University Xchange; 2004).

É interessante observar que, no Brasil, ainda não se verifica claramente nas empresas a existência de uma função similar à do CLO, mesmo naquelas que se diferenciam pela qualidade de seus SECs. Há uma variedade muito grande de nomes para o responsável pelos SECs, sendo que estes também seriam responsáveis por outras atividades na organização. No entanto, parece que mesmo sem utilizar essa pomposa terminologia, “Chief Learning Officer”, os desafios enfrentados pelos responsáveis pelas antigas áreas de T&D das empresas, para migrarem para a atual função de gestores da educação corporativa, são muito semelhantes, tanto nos Estados Unidos quanto no Brasil.

Percebe-se a necessidade de novas pesquisas e trabalhos, a fim de possibilitar uma maior clareza quanto ao papel de um CLO para as organizações, no tocante aos aspectos: (1) estruturais, como a relação entre o CLO e os demais membros da alta administração; (2) processuais, com uma definição mais clara de como realizar a função; e (3) comportamentais, principalmente do ponto de vista da liderança.

Papéis e responsabilidade dos líderes empresariais

O grande divisor de águas entre um SEC bem-sucedido e um projeto que não sai do papel é justamente o envolvimento da área de gestão de pessoas e dos líderes empresariais de modo geral, com capacidade de se apropriarem desse sistema como uma ferramenta poderosa para desenvolver pessoas e, assim, viabilizar a estratégia empresarial. A EC deve permear toda a cultura organizacional e fazer parte do cotidiano da organização, e o papel dos líderes empresariais é crucial nesse sentido, afinal, educação é prática. Assim, duas questões:

1. Como se estabelece uma relação entre o líder dentro da organização e um SEC?

2. A atuação do líder no dia a dia reforça a capacitação e o desenvolvimento de suas equipes?

Várias práticas adotadas em todo o mundo têm produzido ótimos efeitos. A primeira é envolver os principais líderes do alto escalão como aprendizes e acadêmicos. Usar as competências dos CEOs para traçar os programas a serem seguidos pelos colaboradores é uma prática que pode funcionar. Um número crescente de CLOs está se reportando hoje diretamente ao CEO para estabelecer as direções que devem ser seguidas na área da educação, sendo esse o primeiro elo para ajudar a aliar a educação às metas do negócio.

Meister (Meister; 2001) evidencia basicamente sete papéis a serem desempenhados pelos executivos para que eles atuem efetivamente como lideranças educadoras e construam de fato uma learning organization. São eles:

§         Visionário: apontar a direção do SEC;

§         Patrocinador: promover o encorajamento nos colaboradores;

§         Controlador: participar ativamente no controle do desenvolvimento de competências;

§         Especialista: idealizar e desenvolver novos programas educacionais;

§         Professor: ensinar nos programas educacionais;

§         Aprendiz: mostrar também sua vontade de aprender, frequentando cursos; e
§         Comunicador: divulgar e promover interna e externamente o SEC.

Na “Pesquisa Nacional – Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009”, realizada por equipe de pesquisadores da FIA (Relatório FIA; 2010), o tema “O papel dos líderes na Educação Corporativa” foi incluído, tendo em vista o crescente debate acerca do assunto, tanto na esfera acadêmica, quanto na realidade organizacional.

Assim, o que se pretendia era identificar o que é esperado por parte dos gestores dos SECs e dos líderes da organização para a efetividade das práticas de EC. (A pesquisa foi coordenada pela professora Marisa Eboli, da Fundação Instituto de Administração (FIA) e da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/ USP), e contou com o patrocínio das seguintes organizações: Universidade Ambev, Eletrobrás, Grupo Santander Brasil, Itaú Unibanco, Nestlé e Sebrae Nacional.)

De modo geral, a partir dos resultados desta pesquisa, não ficou evidenciada a participação destacada dos líderes nos SECs. O baixo grau de concordância (média = 3,24) com relação à assimilação do conceito de EC por parte dos líderes pode ser um problema potencial.Assim, recomenda-se focar nas ações de conscientização e participação dos líderes nas atividades de EC, o que aumentaria sensivelmente as possibilidades de sucesso do SEC.

Resumidamente, pode-se dizer que os verdadeiros líderes educadores:

§         Comprometem-se com o seu processo de aprendizagem e de desenvolvimento e com o de suas equipes;

§         Adotam práticas que reforçam a cultura de aprendizagem e desenvolvimento contínuos;§         Orientam a necessidade de formação e acompanham o desenvolvimento; e

§         Avaliam, avaliam, avaliam…

O papel dos líderes, portanto, é vital, não apenas por serem eles agentes de disseminação, consolidação e transformação da cultura empresarial, mas principalmente porque será por meio de sua atuação exemplar que eles serão percebidos como lideranças educadoras, cujos valores, princípios e atitudes devem ser seguidos e buscados pelos demais colaboradores da empresa.

Comentários finais

Os líderes precisam estar preparados para desempenhar plenamente seus papéis de educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho, criando um ambiente de trabalho onde os membros da equipe se sintam motivados a utilizar toda sua potencialidade e a buscar sempre padrões elevados de desempenho.

Sob a ótica da EC, seria recomendável que os responsáveis pela sua gestão – os CLOs – desenvolvessem estratégias especificamente voltadas para estimular os líderes a repensar seus comportamentos com suas equipes no cotidiano de trabalho, e a se envolverem cada vez mais com o SEC, para que este seja efetivo, viabilizando assim o tal almejado equilíbrio entre formação e prática no desenvolvimento de pessoas.

Com o objetivo de contribuir para a superação de alguns desses desafios que se colocam para a evolução da educação corporativa no Brasil, dois projetos inovadores foram concretizados no âmbito do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FIA: (1) em 2008 foi lançado o primeiro Curso de Extensão em Gestão da Educação Corporativa no país; e (2) em novembro de 2010 foi publicado o livro “Educação Corporativa: Fundamentos, evolução e implantação de projetos”, organizado por André L. Fischer, Wilson Amorim, Fábio Moraes e por mim, pela Editora Atlas.

Referências Bibliográficas

Barley K. Corporate university structures that reflect organizational cultures. In: Allen M. The corporate university handbook: designing, managing, and growing a successful program. New York: Amacom; 2002.

Bartlett CA, McLean AN. GE’s talent machine: the making of a CEO. Boston: Harvard Business School Publishing; 2006.Corporate University Xchange. Sixth annual benchmarking report. New York: Corporate University Xchange; 2004.

EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. São Paulo: Gente, 2004.

Hourneaux Junior F, Eboli, MP, Martins EC. Educação corporativa e o papel do Chief Learning Officer [Corporate education and the role of the Chief Learning Officer]. Revista Brasileira de Gestão de Negócios. 2008; 10 (27): 105-17.

Meister, J. Building a Learning Organization – 7 Lessons to involve your CEO. Lincoln: iUniverse.com, Inc., 2001.

Relatório Pesquisa Nacional de Educação Corporativa no Brasil. São Paulo: FIA, 2010.

Fonte: http://www.rtd.com.br

Treinamento empresarial eficaz demanda tempo e dedicação

Com o intuito de ter funcionários mais motivados e comprometidos com os objetivos, as empresas têm investido cada vez mais no treinamento de seus colaboradores. Há diversos tipos de treinamento disponíveis, mas é importante escolher o mais adequado ao perfil da empresa, para evitar o desperdício desnecessário de tempo e dinheiro.

A coach ontológica da Appana Coaching, especialista em Medicina Comportamental, Káritas de Toledo Ribas, que tem mais de 20 anos de experiência em consultoria empresarial, explica que as empresas buscam treinamentos rápidos. “Recebemos muitos pedidos de empresas que querem um treinamento em Liderança, Coaching e Resiliência, para um grupo de 30 colaboradores e dispõe de oito horas, por exemplo. Essas solicitações são comuns, pois há uma crença generalizada de que esses treinamentos rápidos podem efetivamente gerar resultados, o que é um equívoco”.

Káritas explica que as ciências que estudam o cérebro, a cognição e a aprendizagem, mostram que é biologicamente impossível desenvolver capacidades de liderança, de coaching e de resiliência em poucas horas de treinamento. “Apesar das regras biológicas do aprendizado já serem conhecidas há décadas, o meio empresarial ainda alimenta, com certa frequência, o mito da eficácia dos treinamentos relâmpago, o que pode gerar frustração tanto para o contratante quanto para o contratado.”

Talvez uma saída para esse impasse seja uma mudança do paradigma empresarial da atualidade. “Ao invés de conceder aos seus colaboradores dezenas de pequenos treinamentos anuais, as empresas deveriam, juntamente com eles, escolher treinamentos sólidos, de longa duração e que estejam em sintonia com os valores e a missão da empresa”, ressalta a coach ontológica, especialista em Medicina Comportamental. Segundo Káritas, desta forma, as chances de acontecerem mudanças comportamentais efetivas e duradoras podem ser animadoras e compensar o investimento.

O comportamento é fruto da interação entre os estímulos ambientais e o organismo, que gera respostas. Para alterar o organismo é necessário que haja uma aprendizagem verdadeira, como explica o psicofisiologista e coach ontológico da Appana Coaching Marcello Árias Dias Danucalov. “A aprendizagem é, de maneira sintética, a forma como os seres adquirem novos conhecimentos, desenvolvem competências e mudam o comportamento. Logo, é qualquer mudança relativamente permanente no comportamento, que resulta de experiência ou prática, gerando uma nova forma de agir efetivamente”.

Danucalov explica que as novas tecnologias que investigam o cérebro humano geraram alguns avanços na compreensão do cérebro e da mente e, consequentemente, da forma como aprendemos. “A aprendizagem se dá por meio da constante repetição, ou com a ajuda da emoção. Basta lembrar que o que sabemos hoje é devido a nossa dedicação em uma atividade específica, ou de momentos vivenciados com extrema emocionalidade”.

Os pesquisadores do cérebro e da aprendizagem afirmam em uníssono que apesar da enorme capacidade de adaptação cerebral, reestruturações comportamentais sólidas e aprendizagem efetiva demandam tempo. “Informação, instrução, treinamento propriamente dito, educação e ainda aprendizagem transfomacional verdadeira e duradoura é o que se espera de um treinamento. Tudo isso precisa de tempo para ser assimilado pelo nosso cérebro. Por isso, é necessário desmistificar a eficácia dos treinamentos rápidos”, ressalta o psicofisiologista.

Fonte: http://bagarai.com.br

Intervet/Schering-Plough apresenta Universidade Corporativa em Araçatuba

Empresa organiza cursos, palestras e treinamentos que são desenvolvidos para colaboradores, parceiros, clientes e estudantes de medicina veterinária da Unesp – Araçatuba em outubro.

A Intervet/Schering-Plough Animal Health busca oferecer continuamente o conhecimento adequado aos integrantes da empresa, tanto interna como externamente, Por este motivo, a empresa, numa iniciativa pioneira na indústria de saúde animal, acaba de lançar a sua Universidade Corporativa.

O projeto da Universidade Corporativa consiste, além de investir no conhecimento técnico em saúde e produtividade animal, em também levar aos profissionais e estudantes de medicina veterinária técnicas de gestão e de marketing. “O trabalho de investir e cuidar do capital intelectual da corporação, por meio de treinamentos presenciais ou de aprendizagem a distância, via Internet e campi virtuais, com os colaboradores da Intervet/Schering-Plough, pecuaristas e seus funcionários, veterinários e estudantes de medicina veterinária já acontecem há muito tempo, contudo não era estruturado. Agora com o lançamento da Universidade Corporativa manteremos todos os cursos sob uma mesma ótica”, aponta Sebastião Faria gerente técnico de pecuária da empresa e coordenador do projeto.

Curso Intervet de Gestão e Marketing, de 18 a 21 de outubro de 2010, das 19h às 22h, no Anfiteatro do Hospital Veterinário da Unesp, Rua Clóvis Pestana, 793, Araçatuba, SP.

A Intervet/Schering-Plough Animal Health, com sede em Boxmeer, Holanda, tem seu foco em pesquisa, desenvolvimento, produção e comercialização de produtos para a saúde animal. A empresa oferece aos clientes um dos portfólios mais amplos e inovadores em Saúde Animal, abrangendo produtos de apoio ao desempenho e prevenção, tratamento e controle de doenças em todas as principais espécies de animais na pecuária e animais de companhia. A Intervet/Schering-Plough Animal Health é uma unidade de negócios de propriedade integral da Merck & Co., Inc., com sede em Whitehouse Station NJ, USA. [ww.intervet.com e http://www.merck.com].

Fonte: http://www.revistafator.com.br

O Futuro da Gestão do Conhecimento

Por Randy Emelo, presidente e CEO da Triple Creek Associates.

Velhas práticas de gestão do conhecimento já não cabem no ambiente atual de rápidas mudanças. O futuro reside na compreensão do conhecimento, onde e como medir fluxos de conhecimento e em como reforçar o conhecimento com suporte de relacionamentos.

conhecimentoGlobalização. Avanços tecnológicos. Fluxo organizacional. Trabalhadores do conhecimento. Todos esses fatores estão influenciando as práticas de gestão do conhecimento e causando mudanças significativas no campo. A surrada utilização de documentos apenas já não é adequada para os trabalhadores do conhecimento.

Como as organizações permanecem em fluxo, contratando e em rápida expansão, acessar dados e informações já não é suficiente para ajudá-las a prosperar e acender a faísca da inovação. Os trabalhadores enfrentam a crescente necessidade de melhorar processos, produtos e serviços, acumulando o trabalho de três pessoas por causa das recentes demissões. Esperar conhecimentos vindos da cúpula já não é uma boa opção.

A realidade da gestão do conhecimento, hoje, é que as pessoas necessitam de conhecimento tácito e know-how diretamente da fonte. Ler um documento não é mais suficiente, as pessoas necessitam interagir com a pessoa que tem melhorado a sua performance no serviço, provocado um aumento das vendas ou concluído uma implementação tecnológica. Eles querem ver em primeira mão o que correu bem, o que correu mal, como ocorreu o sucesso e como eles podem imitar esse êxito. Eles precisam de apoio por parte da pessoa que tenha feito isso antes e que pode incentivar e orientá-los em como se aplicam os conhecimentos. Globalização e tecnologia tornaram mais fácil a saída do isolamento, e as pessoas já não querem estar sozinhas.

O futuro da gestão do conhecimento está nas conexões, as pessoas querem relacionamentos. Eles querem compartilhar o conhecimento com as outras, e querem estar ligadas a seus colegas. Uma pesquisa recente realizada pela Triple Creek Associates solicitou a mais de 1.300 profissionais baseados na Web que classificassem a eficácia de várias oportunidades de formação e de aprendizagem. Os participantes optaram esmagadoramente por métodos de treinamento hands-on interpessoais como os mais eficazes, com 88 por cento acompanhando por on-the-job training (ombro a ombro) com 80 por cento e a tutoria/coaching logo atrás. O e-learning  teve a classificação mais baixa, com apenas 37 por cento das respostas.

 A interação humana, é fundamental para o desenvolvimento e a aprendizagem significativa de competências complexas. Os resultados da pesquisa mostram que para as pessoas envolvidas na aprendizagem relacional, a interação é mais importante do que simplesmente ter acesso aos documentos, dados ou fatos. As organizações devem, em sintonia com essa realidade, oferecer meios para que as pessoas participem de relacionamentos sociais que tragam conhecimentos.

Como organizações podem partilhar conhecimentos significativos? Como é que ajudam as pessoas a encontrar as fontes corretas de conhecimento? Como é que elas conectam-se umas as outras? Como é que incentivam as pessoas a compartilhar conhecimentos e informações?

 Estas são as questões da aprendizagem que os líderes devem abordar imediatamente. Isto pode parecer banal, mas a verdade é que o futuro da gestão do conhecimento é agora. O mundo está constantemente mudando de forma imprevisível. Organizações não têm tempo para um bolar sistemas que funcionem de cima para baixo, nem um fluxo de conhecimento tão rígido para ajudar os que mais necessitam. Gestores de aprendizagem devem adaptar agora a prática da gestão do conhecimento para acompanhar as necessidades em constante mudança.

Para conseguir isso, gestão do conhecimento deve focar quatro áreas:

  1. Entender quem são as fontes do conhecimento.
  2. Medir onde e como o conhecimento flui.
  3. Saber como os conhecimentos podem fluir mais livremente e rapidamente.
  4. Reforçar o conhecimento com suporte de relacionamentos.

 Quando estas quatro áreas estão trabalhando em harmonia umas com as outras e a informação tem livre escoamento, o conhecimento de gestão passa a ser fluido e adaptável na medida necessária para as organizações serem eficazes ao tratar das pessoas.

 Quem sabe o quê?

 A identificação dos principais recursos cognitivos pode ser desafiadora, já que as demissões e fusões deslocaram o equilíbrio do conhecimento dentro das organizações. Pessoas que já foram fontes de conhecimento podem já não estar lá, e aquilo era uma vez um bom funcionamento é agora uma corrida frenética para ter as coisas realizadas. O fluxo de informações e conhecimentos foi interrompido, e as pessoas estão lutando para reencontrar o fio da meada.

 Com essas realidades, as organizações precisam de um olhar mais profundo do que os típicos conhecimentos superficiais atuais. As pessoas que são recursos valiosos de conhecimentos para seus colegas em um nível acessível, nem sempre tornam públicos seus conhecimentos para as lideranças. Elas costumam fazer o que fazem sem grande observação por parte da gestão. Em suas mentes, podem estar pura e simplesmente fazendo o seu trabalho.

 Estas bases de conhecimento possuem grande valor para a organização. Elas ajudam a difundir conhecimentos e competências para os colegas, passando à frente informações e dados em momentos críticos e oferecendo apoio e know-how para aqueles que necessitem. Na pesquisa da Triple Creek, 69 por cento dos entrevistados disseram que transferir conhecimentos valiosos através do mentoring é a melhor maneira de contribuir para o sucesso de suas empresas.

 Quando solicitados a indicar o nível de melhoria entre 10 diferentes quesitos devido ao mentoring, o quesito numero um foi “expandir minha rede.” Organizações perdem quando se esquecem ou ignoram esses recursos escondidos, tornando-se crítico o ato de partilhar seus conhecimentos, e alavancá-los para uma maior utilização e visibilidade.

 Uma prática emergente chamada “análise de redes sociais”, por vezes referida como “mapeamento social”, aborda esta questão através da identificação de quem as pessoas recorrem para obter informação. Eles seguem uma cadeia de comando na pesquisa de informação, ou será que eles falam para o seu parceiro de trabalho no fim do corredor?

 Estudando onde as pessoas procuram informação, a análise de rede social revela frequentemente bens ou pessoas escondidas que são conhecidas como o fontes de conhecimento pelos colegas, mas que podem não estar no radar da gerência. Isto permite que as organizações cavem poços profundos de conhecimento tornando-os fontes de informações que evoluem com a partilha destes conhecimentos. Para tal é necessário descobrir como a informação está fluindo, se existe algum gargalo que impeça esse fluxo ou se a informação se perder em um buraco negro em torno de uma determinada equipe. Será que o fluxo de informação funciona bem entre alguns colegas?

 Compreender como o conhecimento é transferido na organização é fundamental para avançar na direção de um padrão livre de partilha e escoamento de conhecimentos. Dar às pessoas a liberdade de auto-organizar e procurar os recursos de conhecimento de que necessitam, no exato momento em que precisam irá criar uma prática mais justa e racional para a partilha de conhecimentos.

 Como vamos fazer?

Para prosperar, as organizações devem criar formas democráticas e transparentes para acessar recursos de conhecimento in-house o que irá ajudar os seus trabalhadores a encontrar e interagir mais facilmente com seus colegas. O mantra para a gestão do conhecimento deve ser: acessível, onipresente e democrática.

 O uso de tecnologias que ajudam as pessoas a partilhar conhecimentos nas bases um-para-um e um-para-muitos, podem facilitar esse tipo de troca de conhecimentos, levando a um intercâmbio de informações e de idéias entre todas as partes envolvidas. Isto não só reforça a organização a partir de um capital intelectual abrangente, mas também fortalece os vínculos entre os colegas de trabalho e cria um ambiente de boa vontade e camaradagem.

 Embutir núcleos desta prática em processos dentro da empresa – como os de formação, gestão e melhora de desempenho – cria várias avenidas de aprendizagem para os trabalhadores em momentos críticos da experiência profissional.

A CDW Corp pôs em prática essas idéias através do seu web-based mentoring. A ferramenta foi projetada para ajudar a CDW, na partilha de conhecimentos, de aprendizagem e de co-cultura em que os trabalhadores estão habilitados para resolver as suas necessidades de desenvolvimento, fazer ligações cruzadas com uma outra organização independentemente da função, departamento ou local e iniciar a aprendizagem informal. Como resultado o programa, ganhou uma citação ASTD Excellence in Practice Citation em 2008.

 Ao reforçar as relações de suporte com a partilha de conhecimentos, as organizações permitem às pessoas aprender no seu próprio ritmo, focando exclusivamente suas necessidades e aprendendo em estilos que lhes convém. A aprendizagem deve ser capaz de expandir e atender situações individuais de aprendizagem das pessoas e ajudá-las a cumprir as suas metas desempenho. Da necessidade de informação geral sobre um assunto para tomar decisões, a competências técnicas e relacionais para fazer o seu trabalho e gerenciar interações pessoais produtivas, para uma maior compreensão sobre escolhas profissionais, cultura organizacional e os conhecimentos de forças externas que afetam as decisões das empresas, cada pessoa têm uma necessidade única de conhecimento. E as possibilidades de aprendizagem varia entre um amplo espectro de possibilidades.

 No final dos anos 1990, John Seely Brown criou a imagem das ecologias de conhecimento para acelerar a aprendizagem criativa. Ele defendeu um equilíbrio entre a espontaneidade e a estrutura que fornece a liberdade de explorar opções e idéias, abordando simultaneamente a necessidade de produzir resultados concretos trabalho.

 Ecologias são fomentadas para proporcionar oportunidades de crescimento. Para prosperar, as organizações precisam de uma abordagem integrada que ofereça múltiplas oportunidades de aprendizagem. A realidade é que nenhum gerente pode satisfazer todas as necessidades do conhecimento de uma pessoa, nem um único tutor ou a um determinado ramo ou uma formação singular Para ter acesso à aprendizagem necessária no ambiente atual, os trabalhadores precisam de liberdade para participar de várias experiências de aprendizagem colaborativa. Para ser eficaz e impactante, estas oportunidades devem ser incorporados na estrutura do trabalho quotidiano, onde os trabalhadores têm a liberdade de procurar fontes de conhecimento e aprender no seu próprio ritmo.

O futuro da gestão do conhecimento reside no uso crescente das redes sociais e de a troca de conhecimentos. Esta subutilizada mas florescente estratégia ajudará a conectar pessoas mais livremente, aprender de forma mais ativa e aplicar os seus conhecimentos de forma mais eficaz.

Identificar bloqueios de informações, encontrar pessoas que estão escondidas, e abertura do fluxo de informações entre os colegas são as questões prementes para a aprendizagem de profissionais nos próximos anos. Para fazer face a estas preocupações, as pessoas devem ser incentivadas a se conectar umas com as outras na aprendizagem colaborativa  Só então teremos a gestão do conhecimento acessível e democrática.

Referências: www.clomedia.com; www.johnseelybrown.com

Cinco perguntas que o ajudarão a determinar se os seus programas de T&D estão contribuindo com o êxito dos negócios.

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Por Sue Todd, CEO da CorpU Corporate University Xchange

 

 

Antes de responder às 5 perguntas, primeiro considere essas:

Como você pode realmente saber se os seus programas de T&D são altamente relevantes para o êxito dos negócios ou se são somente considerados “bonitos de ter”?

Como poderia predizer se o seu orçamento de T&D será …

  • Dramaticamente fatiado em numa crise econômica?
  • Reduzido para menos do que outras funções de suporte?
  • Aumentado para compensar outros reveses no desempenho da empresa?

Qual é a probabilidade de seus executivos seniores estarem começando a pensar que eles têm de contratar alguém com uma bagagem de negócios suficiente para levar a função de aprendizagem a redirecionar o seu foco em direção à melhor realização? O estudo CorpU’s 8th Annual Benchmarking Study realizado com 225 organizações mostra que mais de 52 % elegeram um novo líder dentro dos 18 meses passados, e mais de 36% disseram que os membros da equipe foram substituídos por pessoas que tinham uma bagagem mais robusta nos negócios do que na aprendizagem.

Se você responder às 5 perguntas seguintes com completa honestidade, você vai ter uma boa idéia de onde está em relação a quanto valor a organização “percebe” que sua função provê. Note a palavra “percebe”. Desde que ainda não há consenso ou fórmulas quantitativas defensáveis para comprovar o valor de um dólar de benefício no treinamento (não antes de que temos uma versão dos Princípios da Contabilidade Geralmente Aceitos para os talentos (Generally Accepted Accounting Principles, termo usado para se referir ao quadro padrão de orientações para a contabilidade financeira utilizados em qualquer jurisdição. Inclui as normas, convenções e regras contábeis da condução das operações e da preparação das demonstrações financeiras)) , temos de estar seguros pelo menos de que a percepção da organização seja a de que estamos acrescentando valor significativo. A percepção será a realidade que os executivos seniores confiaram para tomar decisões.

Embora a função de aprendizagem fosse sempre estratégica no Banco HSBC, foi necessário dar um passo atrás para ampliar a visão e determinar se os fundos e os recursos podem ser melhor empregados em outras áreas. Regina Nowlan do HSBC acredita que cabe aos profissionais de aprendizagem definir a estratégia de capacitação e o alinhamento à estratégia de negócios.

Pense nas perguntas seguintes e responda-as de forma segura.

1- Você está fornecendo bons insights a líderes de negócios seniores sobre como eles devem gerenciar o talento como um ativo crítico nos negócios?

Quase todos os aspectos do negócio, nossas idéias anteriormente formuladas em economia e sistemas monetários está num tremendo fluxo de mudanças enquanto o mundo enfrenta o impacto do deslocamento de valor dos ativos físicos, tangíveis ao valor inerente a conhecimento e ligação em rede. A Internet e a economia global estão causando o motim significativo nos nossos princípios de gerência tradicionais. Muitas companhias que admirávamos como sendo “à Procura da Excelência”  há alguns anos, sucumbiram à concorrência.

Em vez de perseguir a simplicidade, a complacência e a conformidade, os novos modelos de negócios terão de tirar proveito da criatividade, complexidade e alguns dizem, do caos. As idéias, o conhecimento, as inovações, e o bom juízo são recursos críticos no avanço dos negócios. Como você entende esta mudança? Você está fornecendo conselhos a líderes para ajudá-los a mudar o seu pensamento? Sua própria equipe está sendo inovadora nos modos como ela ajudará a alavancagem dos recursos de talento na organização? Que livros você está lendo? A que seminários você está assistindo? Como você entende o valor do recurso que está em suas mãos no desenvolvimento do negócio?

2- Qual é a sua fatia de mercado?

Considere o investimento inteiro da organização em Aprendizagem e Desenvolvimento. A função de aprendizagem corporativa aconselha a investir alguma porcentagem daquele investimento total em programas para toda a empresa. As unidades de negócios levantam fundos para investir em T&D. Quanto eles investem com você? Qual é a probabilidade de eles “atropelarem” sua função corporativa para negociar com um parceiro externo sem o seu conhecimento? Você sabe a fatia de mercado de todos os programas, soluções de tecnologia em aprendizagem, serviços de entrega, logística e assim por diante? Qual é a sua ação em relação a eles?

É possível que grupos funcionais como vendas e TI dirijam os seus próprios orçamentos de T&D devido à sua natureza técnica. Ou uma organização altamente descentralizada pode pôr esta responsabilidade nas Unidades de Negócios. Mas essas outras áreas adotam processos que você desenvolveu? Eles usam as soluções de tecnologia que a sua equipe fornece? Eles buscam o seu conselho para melhorar o currículo, ou seguem os seus métodos para medir e melhorar os seus programas? Possivelmente você acrescente valor como um integrador de soluções investigando e ajudando a selecionar parceiros, apoiando entrega e capacidades de avaliação, e reunindo elementos dos programas em um currículo coeso, focado na realização.

Embora seja improvável que o T&D corporativo – especialmente em grandes organizações – tenha a responsabilidade total do investimento – você pode começar a ver o seu valor controlando a sua fatia de mercado total. Determine se ela está aumentando ou diminuindo controlando o modo como as outras funções de T&D estão investindo o dinheiro nos seus programas, e adotando as tecnologias e processos que você recomenda.

3- Quando você aprende sobre iniciativas corporativas importantes?

Timing é um fator importante na determinação do seu valor. Se você é quase o último a saber sobre um imperativo estratégico – como se alguém finalmente reconhecesse ser justo antes do lançamento que o treinamento poderia ser necessário para apoiar um rollout apropriado – isso diz muito sobre o que líderes de negócios pensam sobre seu valor. Se você for envolvido no planejamento de reuniões sobre imperativos estratégicos, estará bem melhor. 

Contudo, se você toma parte em discussões estratégicas para aprender em primeira mão sobre objetivos que são críticos ao êxito, e é consultado sobre como preparar a força de trabalho, transformando suas habilidades, então você tornou-se um recurso estratégico crítico ao êxito.

4- Que métrica os seus clientes utilizam para decidir se eles farão negócios com você novamente?

Um CLO quem trabalhou com uma grande instituição financeira recentemente disse que ele costumava perguntar a seus clientes que métrica eles seguiram para determinar se fariam negócios com sua função de aprendizagem corporativa no futuro. Ele reconheceu que a métrica de treinamento tradicional não forneceu uma resposta clara na lealdade do cliente. 

As medidas que grupos de T&D hoje utilizam medem o valor de um evento de treinamento ou programa único. Esses tipos de medidas podem ser valiosos na etapa de piloto como uma medida para melhorar o produto final. Mas eles não dizem a língua do negócio e provavelmente não são bons prognosticadores da satisfação dos líderes de negócios.

Pode ser importante entender várias formas de êxito. As atividades comerciais são tipicamente mais diretas do que outras. Podemos controlar volumes de chamada de uma pessoa de vendas e montar rankings para ver se eles estão melhorando. Que métricas são importantes para clientes de negócios em P&D ou para gerentes como um todo? Sempre se pergunte: “quem é o nosso cliente?” Então decida como medir a lealdade dos clientes de cada segmento.

 5- Que perguntas você está tentando responder para o CEO?

O CEO não faz acordará à noite rezando por que sua organização entregou um determinado número de horas do treinamento aos empregados. Mas ninguém mais pensa que horas de treinamento são métricas válidas, certo?

Tente calçar os sapatos do CEO. Ele está preocupado sobre uma migração dos negócios para a China, a Índia ou outras economias emergentes? A companhia está esperando aumentar a fatia de mercado trabalhando mais estreitamente com redes de parceiros ou fornecedores?O crescimento é sufocado por pensamento e comportamento derrotistas? A companhia está beneficiando-se pouco das aquisições recentes? 

 

Se essas forem as perguntas que habitam as mentes de executivos seniores, como você pode assegurar que os seus programas contemplam estes imperativos? Que tipo de idéias, instrumentos, estudos de caso e ferramentas apóiam as iniciativas críticas de negócios?

 São essas as perguntas que servem de orientação para melhorar o valor, de sua equipe está e o valor que esta acrescenta aos negócios.

 

Referências: Corporate University Xchange, http://www.corpu.com/

 

 

Merrill Lynch: Forte como um Touro na Aprendizagem Móvel

 

Como em muitas firmas financeiras, muitos funcionários do Merrill Lynch estão trabalhando longas horas fora do escritório. Por causa dessas circunstâncias, a companhia vem usando os dispositivos móveis para desenvolver a aprendizagem de forma curta, acessível e relevante.

Como muitas organizações, os funcionários da Merrill Lynch lutam para encontrar tempo para treinamento. Os profissionais estão muito ocupados realizando suas tarefas para investir energias  no desenvolvimento. Enquanto o treinamento em sala de aula conduzido por instrutor é altamente avaliado, a formação de 60.000 pessoas de três unidades de negócios diferentes em 38 países na sala de aula em uma base regular mostrou-se bastante difícil.

Por outro lado, o catálogo da Merrill do treinamento online é robusto, e o sistema de gerência de aprendizagem é o segundo site mais visitado na intranet corporativa. Contudo, diversas vezes um funcionário típico não termina o treinamento online que começa devido à distração diária de e-mails, chamadas de conferência e reuniões improvisadas. Como Diretor-gerente Joe Casey, responsável por mercados globais, investimento, liderança bancária e gerência de talentos, indica, “estamos em um negócio altamente competitivo, rápido com funcionários-chave constantemente em contato com os nossos clientes. Nossa estratégia de desenvolvimento e aprendizagem deve estar estreitamente alinhada com o nosso negócio,  nosso ambiente operacional e como a nossa equipe trabalha — muitas vezes remotamente e apertados em relação ao tempo.”

Em resposta a esta necessidade de crescimento de aplicações de negócios remotas, a companhia começou a explorar a entrega do treinamento utilizando Black Berry. Durante o outuno de 2006, a Merrill Lynch desenvolveu um caso de negócios com este novo meio de entrega de treinamento, e a aprendizagem móvel  nasceu. Naquele momento, houve muito falatório e pesquisa sobre a aprendizagem movel, e todo o mundo “punha a colher” no grande tanque do podcasting. Todas as tecnologias disponíveis pareciam sacrificar algum componente da aprendizagem. As  telas pequenas dos dispositivos condensariam demais o conteúdo; a largura de banda limitada e irregular só permitiria o uso de textos; os tipos infinitos de telefones significaram dores de cabeça para o desenvolvimento e suporte; podcastings ofereceriam níveis de retenção baixos; A integração entre SCORM e LMS significariam um desenvolvimento técnico complexo; e a lista continuou.

A empresa quis:

  • Promover a aprendizagem fora do escritório durante o tempo ocioso que ocorre naturalmente, como em viagens de negócios, salas de espera, etc.
  • Alavancagem dos hábitos de uso do Black Berry: Por exemplo, as pessoas tipicamente acessam os seus dispositivos móveis 30 ou mais vezes por dia (cada cinco minutos para alguns banqueiros de investimento) e usam-nos para receber a informação e tomar decisões fora do escritório.
  • Permitem que as pessoas concluam a aprendizagem em pequenos “espasmos”, a qualquer tempo e lugar desejados , sem necessidade da cobertura de rede.

A Merrill Lynch tem mais de 21.000 dispositivos Black Berry em uso globalmente, com 500 novos dispositivos que são acrescentados mensalmente. Com uma população total de mais de 60.000 por toda a firma, o futuro potencial desta tecnologia é claro. Uma das vantagens principais de usar Black Berrys para entregar aprendizagem móvel é que os dispositivos estão justamente integrados dentro da rede corporativa pelo BlackBerry Enterprise Server (BES), e muitas das barreiras técnicas e de segurança já são tratadas por infraestruturas de aplicação existentes, como e-mail.

Como a maior parte dos banqueiros de investimento da Merrill Lynch equipados com dispositivos de Black Berrye estão constantemente em movimento, a empresa decidiu conduzir um piloto com aquele grupo de negócios.

Os Resultados

A Merrill Lynch ofereceu três cursos de treinamento de compliance via a Black Berry durante um período de dois meses. A organização analisou o acesso, o uso e a eficácia da aprendizagem através dos dispositivos móveis e, no processo, padrões estabelecidos para futuros cursos móveis. Sessenta e um por cento da população elegível participou, e os resultados foram notáveis. Eles absorveram o treinamento sem degradação na eficácia da aprendizagem. Além do mais, eles:

  • Alcançaram um aumento de 1,21% na competência média aferida em grupos de controle;
  • Obtiveram uma utilização mais racional do tempo de treinamento, inclusive um rate de realização de 12% a mais no marco de 45 dias.
  • Menor tempo na realização de cursos em dispositivos móveis sem perda de compreensão, inclusive uma média de 45 por cento menos tempo em treinamento, com alguns completando o treinamento em 80 por cento menos tempo.

Jill Schildkraut-Katz, um diretor-gerente de investimento, disse que agora não há nenhuma desculpa para não tomar o treinamento, como “durante um dia de negócios padrão, não há nenhum tempo para dedicar à aprendizagem quando estamos focados nos nossos clientes. Este instrumento concede a capacidade de concluir o treinamento sempre que você tenha o tempo livre — em um aeroporto quando espera por um avião atrasado, no fim de semana, etc. Fui uma presa fácil. Foi fácil usar e facilitou a minha capacidade de concluir toda da aprendizagem necessaria de uma vez, o que foi conveniente para mim.”

O que claramente a Merrill Lynch fez foi: desenvolver programas de capacitação de uma forma desejada pelos profissionais com resultados que o departamento de aprendizagem poderia mostrar a um nível executivo.

Começando

A equipe de aprendizagem começou com um conceito simples. Cada proprietário de Black Berry tem o jogo Brick Breaker précarregado para os seus dispositivos. Este jogo é cultuado  entre profissionais obcecados com exibir o suas altas pontuações. O jogo:

  1. Transfere conhecimento sobre como fazer algo (destruir tijolos usando uma paleta e uma bola);
  2. Permite a usuários a prática, “a realização” em um ambiente seguro, virtual (jogando o jogo);
  3. Fornece em tempo real o reforço positivo quando os jogadores saem-se bem (tijolos quebrados, próximos níveis);
  4. Informam o resultado em tempo real quando os jogadores falham (perca uma bola, game over);
  5. Ajudam a construir o domínio dentro de algum tempo com tarefas cada vez mais desafiantes (níveis mais altos, jogue mais rápido).

A companhia tinha de captar aquele mesmo zumbido com uma guinada para a aprendizagem. Esta transformação não esteva longe. Eles estenderam a relação existente com a Intuition Publishing Ltd. que colaborou no desenho e desenvolvimento da solução de aprendizagem móvel. Eles suportaram o seu conceito principal com três linhas guias-chave:

1. Usabilidade simplista: Como Eren Rosenfeld, o diretor de mercados globais e aprendizagem de serviços bancários de investimento e desenvolvimento, explica, “o treinamento via Black Berry obtem sucesso ou falha baseado no desenho. A tecnologia pode ser revolucionária, mas se não pudermos buscá-la e usá-la com pouca ou nenhuma explicação, os funcionários não a usarão.”

Muitos dispositivos móveis aceitam protocolos de interação e preferências por usuário. No caso do Black Berry, você rola o trackwheel abaixo para ler um e-mail do princípio ao fim, clica o trackwheel para abrir um item destacado ou e-mail ou ainda examinar o cardápio ou jogo escolhendo o tamanho de texto e a fonte, etc. A firma construiu a sua metodologia de desenho em volta desses comportamentos, sabendo que se a navegação ou a interação com a aprendizagem se desviassem destes hábitos de uso de dispositivo, o usuário deixaria de concentrar-se na aprendizagem e começaria a concentrar-se em tentar compreender como fazer o dispositivo trabalhar.

Para alavancar essas interações habituais, eles estabeleceram um jogo inicial de princípios de desenho de aprendizagem móveis:

  • Substituir vídeo e audios por fotos ou série de foto e cópias;
  • Revisar o fluxo de página do conteúdo portanto todo o material é apresentado de forma linear da frente para o fim bem como do topo para o final;
  • Decompor o conteúdo incluído em pop-ups e animações para realizar a mesma transmissão de mensagens e a aprendizagem dentro do paradigma linear e do topo para o final.
  • Uso de uumento de cor e variações de fonte (bold, itálico, caixa alta) para diferenciar conteúdo e prevenir a perda de tom, ênfase e caraterização.

2. Disponibilidade ubíqua: o segundo princípio trabalhou as barreiras potenciais associadas com a experiência de usuário no acesso do treinamento e regresso da informação sobre progresso ao sistema de gerência de aprendizagem central. Se esta experiência é laboriosa ou incômoda, o usuário perderia rapidamente o interesse. No fim de tudo, o objetivo da iniciativa é tornar a aprendizagem mais fácil. A aplicação foi simplesmente “posta para fora” do BES sem necessidade ação do usuário. Os cursos também foram disponibilizados automaticamente. Eles criaram uma solução “não amarrada” para entregar a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar com níveis de realização superiores via conexões sem fios. A menos que a bateria do dispositivo acabe, a aprendizagem está pronta e a espera. Tudo que tem de se fazer é o ligar e aprender.

3. Modificar pouco: O equilíbrio da exigência do treinamento móvel com a necessidade de manter padrões da indústria existentes, como SCORM, guiou a metodologia de desenho da tecnologia. Para ganhar máxima eficácia de aprendizagem com a mínima intervenção na tecnologia da empresa, a firma:

  • Alavancou as configurações existentes de LMS e do Black Berry que implicam na infraestrutura, comunicações, rastreamento, hardware, sistemas e compliance;
  • Criou ” jogador Merrill Lynch” no LMS do Black Berry, especificamente projetado para permitir ao usuário realizar os cursos no Black Berry e comunicar-se para a frente e para trás com o LMS interno;
  • Criou innstrumentos de administrador para reporte, resolução de problemas e estruturas de permissão de nível de usuário.

É importante observar que embora Merrill Lynch use dispositivos de Black Berry para comunicações móveis, eles quiseram criar um desenho que seria transferível a futuros dispositivos tanto quanto possível para prevenir um futuro retrabalho. Eles não diferenciariam o conteúdo ou a mensagem da aprendizagem online. Se eles podem simplificar algo para móvel, devem fazê-lo para online também, então decidiram desenvolver todos dos cursos móveis que usam o e-learning com padrão SCORM e separaram “o curso” “do jogador”. Isto é-chave em vários aspectos porque lhes permite:

  1. Realizar os cursos em outros formatos padrão SCORM;
  2. Trabalhar com fornecedores de curso existentes e autores internos para criar e adaptar facilmente cursos para rodar em dispositivos móveis;
  3. Adaptar a aplicação para rodar em outros dispositivos móveis (Nokia, Palma, Windows Mobile, etc.), portanto os cursos não necessitariam modificações futuras.

O mais importantemente, a equipe trabalhou com o conselho interno da Merrill Lynch para segurança de informações e infraestrutura de tecnologia e operações para assegurar que a aprendizagem móvel trabalharia sem qualquer modificação significativa na configuração da tecnologia ou política, gerenciando riscos quanto à privacidade, entre outras questões. Eles sabiam que se tentassem modificar naquele momento aspectos “não-aprendendo”, eles estariam saindo de sua competência principal da aprendizagem e poriam todo trabalho em perigo.

À mobilidade

Para estimular a adoção deste novo meio de treinamento, a companhia marcou a aprendizagem móvel como “GoLearn: um novo modo de levar o seu treinamento com você.” Além do mais, eles criaram uma avaliação Nível 1 Kirkpatrick que os usuários podiam concluir diretamente nos seus Black Berrys.

Resultados mostraram que:

  • 99% sentiu que o formato e a apresentação apoiou os objetivos de aprendizagem;
  • 100% concluiria mais treinamentos neste formato;
  • Mais de 75%  louvou “a conveniência”, “gerência de tempo” e “treinamento sem distrações” como benefícios;
  • 32% concluiu a aprendizagem durante a viagem de negócios, 26% em casa e 18% no escritório ou em outro lugar;
  • 50% dos usuários ativos estão localizados nas Américas; 37% na Europa, o Oriente Médio e a África (EMEA); e 13% na Borda do Pacífico, na Ásia;
  • Mais de 56% de usuários ativos são do nível executivo.

Com o êxito do GoLearn, a Merrill Lynch agora está estrategicamente posicionada com o enablement móvel de aprendizagem e outros processos de RH e sistemas. Eles desenvolveram mais três cursos móveis adicionais, com 11 mais a caminho. GoLearn está no caminho para ser a primeira aplicação móvel de alcance global desde o e-mail na indústria de serviços financeiros.

“Em um ambiente altamente transacional e que modifica-se constantemente, os nossos funcionários são desafiados para encontrar tempo consistente e ininterrupto nas suas escrivaninhas,” disse Ann White, primeiro vice-presidente e responsável po mercados globais e aprendizagem de serviços bancários de investimento e desenvolvimento. “Oferecer o nosso treinamento nos Black Berrys permite que eles usem o tempo longe da sua escrivaninha, muitas vezes viajando e concluam seu treinamento. É realmente um ganha-ganha”.

Kristofor Swanson é lider global de RH para estratégias móveis na Merrill Lynch. Tem nove anos de experiência em aprendizagem de campo e desenvolvimento em várias indústrias.

Referência: Chief Learning Office Magazine, www.clomedia.com

 

 

Cultura de Aprendizagem: Convertendo Valores em Ações

A criação de uma cultura da aprendizagem começa com a acentuação do valor do desenvolvimento da mão-de-obra e seu apoio implica a colaboração entre os aprendizes, bem como alinhamento de programas a objetivos-chave na organização.

As culturas de aprendizagem vicejam em organizações que constantemente reforçam o valor da aprendizagem. Essas organizações estimulam a pesquisa de informações, facilitam experiências educativas e constantemente demonstram um compromisso com a aprendizagem definindo a cultura em ações, não em palavras. A aprendizagem não é um evento do passado. As culturas corporativas eficazes e significativas entendem que a aprendizagem é uma parte essencial do tecido da companhia, desenvolvida em todos os papéis, funções, divisões e regiões da organização. Colocação de valor em aprendizagem e criação de um ambiente aberto cria uma organização durável e fornece a fonte última da sustentabilidade.

Muitas vezes, a educação em valores corporativos e princípios é dirigida em silos. As atitudes corporativas e os comportamentos são pesadamente orientados pela cultura de uma organização e a cultura é formada pela missão da organização, valores principais e tradições. Em uma cultura de aprendizagem sã, a educação é visível em todos os aspectos do negócio — a aprendizagem penetra a organização inteira para criar uma cultura de interatividade e compromisso.

Esta abordagem holística da aprendizagem — inclusive os valores da companhia, tomada de decisão, ética e riscos de negócios — é necessária na criação de uma cultura de aprendizagem. Por vezes a educação é aplicada para encontrar padrões de conduta mínimos e não necessariamente projetada para criar uma cultura à base de valores.

Desenvolvimento de uma Aprendizagem à base de Valores Culturais

Os negócios globais enfrentam um número maior de novos e complexos desafios sobre como as pessoas se unem, colaboram e trabalham coesivamente e de modo produtivo do que antes. A pesquisa de tendência “2008 Ethics and Compliance Risk Management Practices Report” da LRN, consultoria americana de Governança Corporativa, analisou mais de 420 companhias globais, mostrando que um quarto das organizações deseja engajar seus funcionários em programas de aprendizagem, mas é desafiado a pôr os seus valores corporativos e a integridade nas ações.

Quando uma organização procura transformar a sua cultura corporativa pela aprendizagem com base em valores, o mais indicado é iniciar os esforços à partir da cúpula pedindo aos executivos-chave para que definam a cultura corporativa integrada a uma cultura de aprendizagem. Esta avaliação deve considerar uma amostra representativa de stakeholders, além da equipe de liderança — que pode incluir clientes, acionistas, fornecedores e funcionários.

Depois, uma avaliação completa de programas atuais auxilia na avaliação das atitudes e na percepção da aprendizagem da cultura organizacional. Esta avaliação deve envolver funcionários de várias atividades e localidades para reunir uma perspectiva equilibrada das suas experiências educativas. Também é importante identificar qualquer discrepância na percepção da cultura total, bem como os programas educativos, criar um plano de ação que mova a companhia em direção a uma cultura de aprendizagem realmente alinhada.

Mudança de atitudes e transformação de comportamento não acontece do dia para a noite, é necessário múltiplos canais de aprendizagem que funcionem como uma excelente avenida para desenvolver na mão-de-obra a consciência e as atividades que podem mudar lentamente a maré. O foco de qualquer iniciativa não pode começar e terminar com a consciência, mas deve repetir insights consistentes da informação, facilitar fóruns da aprendizagem informal e criar uma “caixa de areia” para os aprendizes testarem e socializarem informação, atitudes e retenção de conhecimento. Este tipo da aprendizagem colaborativa parte do desenvolvimento individual e cria um ambiente colaborativo que constrói as bases de uma cultura de aprendizagem.

O trabalho de Judith Harris, autora de “Nurture Assumption” (algo como Suposição da Criação), desafia o modo como vemos o ensino. Seu trabalho mostrou que, historicamente, a perspectiva no ensino superestima a influência de pais e professores, e subestima o papel da pressão dos colegas e pares. Há alguns passos verdadeiros e práticos para realçar a aprendizagem trabalhando com pares em ambientes de equipe.

Como as companhias trabalham para criar um programa educativo mais atraente, eles não devem perder de vista como educar melhor seus funcionários em conteúdos críticos para a missão da empresa de formas significativas e sustentáveis. As organizações têm de evitar a implementação de iniciativas de aprendizagem através de uma comunicação descartável, sob o risco de uma sobrecarga de informações. Disponibilizar conteúdo numa intranet corporativa, na esperança que os funcionários leiam e absorvam a informação, satisfaz um “estilo check-list” de abordagem, mas não representa uma cultura da aprendizagem.

Por exemplo, se uma organização está lançando uma nova política de SMS (Saúde, meio-ambiente e segurança) pondo na intranet um jogo de regras de convivência, acabam por comunicar à empresa que a liderança está tendo uma abordagem passiva à educação, ao passo que algumas organizações dão um empurrão adicional, solicitando aos seus funcionários que certifiquem eletronicamente quer leram, entenderam e aceitam cumprir a política. Isto envia uma mensagem que a liderança considera essa política crítica ao negócio.

Em tempo, divulgar uma política e obter sua certificação é somente o primeiro passo para criar consciência. Onde a maior parte das organizações considera que o seu trabalho está feito, uma cultura de aprendizagem verdadeira acredita que a educação acaba de começar. O passo seguinte deve assegurar que a mão-de-obra entende como aplicar a política em situações da vida real. Sabemos que a retenção é realçada quando se aprende no contexto no qual se executa. A maior parte de ensino ainda é feita em ambientes alheios como salas de aula, centro de treinamento ou em formatos online. Portanto crie uma abordagem mista ideal que incorpore o desenvolvimento da consciência, do conhecimento e a habilidade de interar com os pares.

Autorizar a mão-de-obra a traduzir regras em ações turbina o negócio, mitiga o risco e constrói uma cultura corporativa coesiva que de maneira ideal torna-se auto gerenciada. Uma vez que a consciência em torno de um tópico é alcançada, é importante criar uma cultura de aprendizagem rica para educar, não somente informar.

 

A aprendizagem de experiências acontece de várias formas, como módulos interativos que realçam a experiência de aprendizagem — para ajudar o aprendiz a unir os pontos, da conscientização à aplicação. Como observado pelo Peer Research Laboratory da Universidade de Nova York, os adultos conservam 10 por cento do que é lido, 20 por cento do que é ouvido e 80 por cento do que é experimentado, portanto é importante considerar que a aprendizagem experimental pode ser facilitada por vários instrumentos como oficinas, mundos virtuais ou jogos interativos. Esses são modos extremamente eficazes de converter a consciência em conhecimento facilitando a maior compreensão e relevância, resultando em uma experiência de aprendizagem mais inelutável e significativa.

Experiência no Aprendizado e Repartição do Conhecimento

Os públicos globais hoje lotam fóruns de aprendizagem personalizada e expressão criativa. O conteúdo emerge de diretores de filmes amadores, fotógrafos e outros públicos novos. As inovações para unir-se e construir conhecimento chegam por instrumentos colaborativos como blogs, wikis e clipes machinima (filmes animados criados com a tecnologia de jogos).

Culturas de aprendizagem de alto impacto reconhecem o valor no conteúdo gerado pelos usuários e abraça esta geração de instrumentos. Possivelmente a parte mais fácil e simples de aprender teoria para pôr em prática é dividir, fatiar, devido à nossa limitação da memória de trabalho. Menos é mais na aprendizagem, é importante destilar a informação para o aprendiz adulto em vez de aumentar, ou criar “madeira morta”. A falta da compreensão sobre como a memória de trabalho funciona leva a uma falha na adequação do material quanto a tamanho de conteúdo e ordem, levando a uma falta de processamento profundo e a uma retenção pobre. Na criação de uma cultura de aprendizagem, é essencial empregar e educar a mão-de-obra com pequenas interações e incorporar as discussões com pares e gerente diretos no programa.

Como a mão-de-obra continua crescendo pela globalização, devemos lembrar-nos do valor das relações e a conexão entre as pessoas como um elemento essencial para se considerar em todas as partes da empresa. O tecido da cultura de qualquer organização é construído sobre relações que se desenvolvem dentro de algum tempo por comunicação e conexões. Em uma cultura global, o núcleo é fortalecido criando um ambiente de aprendizagem apoiado por atividades, como colaboração entre pares, ou determinadas plataformas que permitem que colegas tenham um diálogo em torno de êxitos e fracassos. Conservar uma cultura de aprendizagem significa colocar os funcionários na vanguarda da estratégia da companhia. Quando há modificações de mercado ou desafios competitivos, é crítico que a aprendizagem de uma organização esteja flexível e preparada para aumentar sua capacidade de apoiar o negócio.

Referência: Chief Learning Office Magazine, Novembro 2008

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