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A menor rota para o ROI é o ROO

Por Sebastião Guimarães

ROI – Return On Investment – ROO – Return On Objetives

Em 1989, Paul Pednault,  presidente da Sponsorium International Inc, criou um indicador de performance que em 1994, por sugestão da Alcan Alumínio (seu cliente), foi disponibilizado ao mercado com o nome de PerforMind ™

Em 1999, o Hurwitz Group criou a métrica chamada ROO – Return On Opportunity – com o propósito de estender e complementar a métrica ROI tradicional.

 Para a Golden Goal (1), representante da PerforMind ™(2), a menor rota para atingir o Retorno Sobre o Investimento (ROI) é através do Retorno  sobre Objetivos (ROO).

 O ROO está sendo utilizado internacionalmente por diversas organizações da área de patrocínio esportivo e entretenimento, mas seu conceito básico pode, sim, ser utilizado para medir resultados do treinamento.

Para utilizar o ROO na avaliação de resultados do treinamento, deve-se partir dos indicadores relacionados com os objetivos gerais e específicos dos programas de T&D.  Por exemplo: Se o treinamento for sobre Segurança, o indicador poderá ser: nº de acidentes ocorridos antes e depois do treinamento. Se o treinamento for sobre qualidade, o indicador poderá ser: nº de não conformidades, ou nº de reclamações antes e depois do treinamento.

Atualmente, as grandes consultorias internacionais já catalogaram mais de 700 indicadores para mensurar os resultados de treinamento. Mas, é conveniente lembrar a questão da objetividade. Vale mais utilizar poucos indicadores, mas que sejam os mais precisos possíveis. Ao utilizar o ROO para medir o retorno do treinamento, é aconselhável utilizar de 3 a 5 indicadores. Veja, a título de exemplo, o seguinte caso:

Para avaliar determinado treinamento, chegou-se à conclusão que os melhores indicadores / Objetivos seriam os seguintes:

  1. 1.    Produtividade Aumentar a produtividade
  2. 2.    Clima organizacional Melhorar a satisfação do pessoal da empresa
  3. 3.    Reclamações Diminuir o número de reclamações

O indicador – Produtividade – é um indicador financeiro muito apropriado para nos mostrar, em reais, se haverá retorno do investimento. Pode, portanto, ser medido através do ROI.  Por sua vez, os indicadores – Clima Organizacional e Reclamações – são quantitativos e qualitativos, e podem ser medidos através do ROO.

Sebastião Guimarães

Inovar para Crescer, por Roger Deromedi e Betsy Holden

Cinco estratégias para o crescimento das empresas

Roger Deromedi e Betsy Holden

Somente com uma excelente execução da estratégia certa podemos cumprir a promessa de ótimos resultados, sejam quais forem os nossos pontos fortes. Na Kraft, sentimos que adotamos as estratégias certas, e sua execução nos vai levando ao crescimento.

Nosso conselho é que você adote as mesmas cinco estratégias-chave, para conseguir o crescimento.

1. Acelere o crescimento das suas marcas principais. As marcas principais são o coração da nossa empresa. Seis marcas têm receita de mais de um bilhão de dólares; um total de 61 tem receitas de mais de 100 milhões. Juntas, respondem por mais de 75% de nossas vendas em todo o mundo. Para mantê-las saudáveis, garantimos a elas o apoio do que há de melhor em matéria de marketing e propaganda. Lançamos programas para aumentar nossa participação nos canais de varejo de mais rápido crescimento, inclusive grandes centros comerciais, lojas de conveniência, clubes de compras, vendedores em grande escala e o mercado de lanches fora de casa. Nossos programas de marketing e produtos foram adaptados às características dos consumidores, de modo a atingir segmentos de rápido crescimento.

Usamos a inovação para criar um fluxo constante de produtos novos e bem-sucedidos, além de extensões de linha. Somente no ano passado, essas criações geraram 1 bilhão e 100 milhões de dólares em receitas novas. Nossos esforços se concentram em quatro áreas de crescimento intenso: petiscos, bebidas, refeições de conveniência e alternativas de saúde. Por exemplo: um dos nossos carros-chefes em matéria de petiscos é o Oreo, o número 1 no mundo; estamos inovando em forma, sabor e embalagem, o que atrai novos consumidores e expande as ocasiões de consumo. Um deles é o Mini Oreo, disponível em convenientes embalagens. Apesar do tamanho pequeno, o Mini Oreo é um grande sucesso.

Outra inovação em termos de embalagem é a porção única do Oreo. A maior inovação, porém, é o Chocolate Creme Oreo. O recheio atraiu um novo grupo de “chocólatras”. Outra inovação, esta a mais recente, é o Oreo com cobertura de fudge em três sabores. As vendas continuam crescendo e, como resultados das inovações, a receita dos biscoitos Oreo vem aumentando em 13% anuais nos três últimos anos, passando de 595 milhões de dólares para 860 milhões. E com as idéias sugestivas que temos, estamos a caminho da marca de um bilhão de dólares.

Mais uma plataforma de crescimento para novos produtos são as alternativas de saúde e bem-estar. Embora todos os nossos produtos possuam os nutrientes necessários, temos alguns especializados que oferecem alternativas nutricionais, como isenção de açúcar, redução de gorduras ou adição de vitaminas e sais minerais. Estes geram uma receita de 3 bilhões de dólares.

Nos Estados Unidos, duas em cada três crianças, oito em cada dez homens e nove em cada dez mulheres não recebem todo o cálcio de que precisariam. Como resposta, adotamos três providências: primeiro, estamos divulgando os benefícios do consumo de queijo, sendo que um deles é o teor de cálcio, o que passamos a informar na embalagem; segundo, encontramos meios de aumentar o teor de cálcio em nossos produtos, sem abrir mão do sabor; e terceiro, estamos alavancando globalmente produtos com cálcio. As populações de mercados em desenvolvimento têm várias carências nutricionais, sendo a de cálcio uma deficiência-chave. Daí estarmos divulgando os benefícios de nossos produtos enriquecidos com cálcio. Como resultado de tudo isso, criamos negócios da ordem de 165 milhões de dólares.

2. Busque a liderança global na categoria. Com um faturamento de 8,8 bilhões de dólares, as operações internacionais da Kraft alcançam o segundo lugar entre as maiores companhias de bebidas e alimentos dos Estados Unidos. Além disso, possuímos sólidas franquias de marca, o que nos garante a posição de número 1 no mercado em 21 de 25 categorias.

Mercados em desenvolvimento representam uma atraente oportunidade para a Kraft. Nesses mercados, estão concentrados 84% da população mundial, que, no entanto, representam apenas 9% de nossa receita. No ano passado, crescemos bastante, aumentando os mercados em 11%, em função do bom desempenho na Europa, no Pacífico Asiático e na América Latina.

Para buscar o crescimento em mercados em desenvolvimento, ampliamos nosso portfólio de marcas em categorias onde já competimos; introduzimos novas categorias em mercados onde já marcamos presença; nos expandimos para novos locais; e criamos uma distribuição mais ampla no mercado varejista.

As bebidas energéticas são um bom exemplo de como buscamos o crescimento. A Kraft é a número 1 em bebidas energéticas nos mercados em desenvolvimento, com uma receita de 440 milhões de dólares. Esse tipo de produto é adequado a esses mercados por ser nutritivo, ter bom preço e se adaptar aos nossos sistemas de distribuição. No últimos dois anos, entramos em oito mercados em desenvolvimento. E estamos criando sólidas redes de distribuição e buscando o crescimento por meio da propaganda. Os benefícios nutricionais a serem atingidos nos oferecem uma sólida plataforma para o crescimento em novos mercados. Em nossas peças de publicidade, mostramos os benefícios de um estilo de vida saudável. Com essa estratégia, nossa receita da venda de bebidas energéticas em mercados em desenvolvimento cresceu 9% anualmente desde 1998, passando de 340 milhões de dólares a 440 milhões.

3. Otimize o seu portfólio. Com um bom fluxo de caixa livre, a Kraft tem os recursos para investir em aquisições que estejam de acordo com determinados critérios. Procuramos fazer aquisições em categorias em expansão. A empresa a ser adquirida deve possuir marcas de valor e contribuir para aumentar nossas importância e posição competitiva. O que esperamos dessas aquisições é que gerem retorno financeiro e lucros atraentes.

Já adquirimos várias empresas pequenas, inclusive a Pasta Anytime, dos Estados Unidos, que produz massas que não exigem refrigeração, Nova Brasilia, de café, com atuação na Bulgária e na Romênia, Ennasr, de café, do Marrocos, Stollwerck, com atuação na Rússia e na Polônia, e Lanes Biscuits, da Austrália. Vamos continuar a buscar aquisições atraentes que contribuam para nosso crescimento em petiscos, bebidas, refeições de conveniência e alternativas de bem-estar e saúde.

4. Adote como meta a excelência em produtividade, qualidade e serviço. A produtividade é marca registrada da Kraft, além de alimentar nosso modelo de sucesso. A economia sustenta o lançamento de novos produtos e o investimento em marketing, o que leva ao crescimento e ao lucro. Nos últimos anos, aumentamos os ganhos com produtividade em 3,5% do custo das mercadorias vendidas. A economia é observada em todos os aspectos dos nossos negócios – da compra de matéria-prima ao produto acabado. Em todo o processo, fazemos questão de qualidade e serviço excelentes, gerando os recursos a serem investidos em alimentos de qualidade e tecnologia de segurança. Os ganhos com produtividade que estamos obtendo somam-se à sinergia de custos alcançada com a integração da Nabisco.

5. Alcance a excelência pessoal e organizacional. Mesmo com toda a nossa força de marca e a escala global, as pessoas ainda são nossa maior vantagem. O Wall Street Journal chamou a Kraft de “Harvard do gerenciamento de carreira”. A força e o vigor de nossa equipe vêm do investimento que fazemos no aperfeiçoamento de pessoal. Recrutamos os melhores talentos e nos esforçamos ao máximo para retê-los; reconhecemos que a diversidade é uma força, e não uma obrigação; desenvolvemos lideranças, e não apenas habilidades; e nos comunicamos franca e construtivamente.

Todos os nossos empregados em qualquer lugar do mundo estão comprometidos com o mesmo objetivo: um desempenho excelente e consistente. Claro que todo ano tem seus desafios. Ainda assim, sejam os custos das mercadorias, a mudança de moeda ou a incerteza da economia, fazemos de tudo para superá-los e cumprir nossa meta. A paixão da Kraft pela vitória, seu espírito de inovação e sua perspectiva global se devem, em grande parte, à visão, ao critério e ao apoio.

Nosso conselho é no sentido de que você desenvolva na sua empresa este mesmo espírito.

 Roger Deromedi é CEO da Kraft Foods Inc. Betsy Holden é presidente e diretora de marketing global e desenvolvimento de categorias da Kraft Foods Inc.

AÇÃO: Desenvolva uma estratégia vencedora.

Ouvir com Precisão

Ouça o seu mercado

Para um gerente, a tarefa de ouvir é ferramenta fundamental para a coleta das informações necessárias à tomada de decisões oportunas e acertadas. Não importa se os seus talentos estão em vendas, engenharia de sistemas, administração, centro de apoio ou na equipe do escritório central; coleta e análise de informações relevantes são elementos indispensáveis ao sucesso.

A mente que ouve nunca é vazia ou imparcial. Nossa audição sofre a influência de acontecimentos, relacionamentos e experiências – tudo isso se somando ao que ouvimos e alterando o significado. Por mais que tentemos ouvir objetivamente, sempre estamos sujeitos ao nosso estado físico e emocional. Cansaço, raiva, alegria ou estresse nos predispõem a selecionar o que ouvimos.

Procure recordar uma situação recente em que você tenha ficado na posição de ouvinte – talvez a apresentação de um executivo ou uma conversa com um colega de trabalho. Você ouviu fatos ou palavras específicas? Parafraseou essas palavras na sua mente? Daí resultaram novas opiniões? A voz, a roupa, a postura, a conduta ou a atitude do falante impressionaram você de algum modo? Enquanto a pessoa falava, você tentava avaliar sua capacidade e analisar suas idéias? Ou era tanta a sua preocupação, que acabou não ouvindo nada?

Como não conseguimos escutar tudo que nos dizem, fazemos uma seleção. O que orienta essa seleção? Por que, entre várias pessoas que ouviram o mesmo discurso, as impressões resultantes são diferentes? É óbvio que nem todas ouviram a mesma coisa.

Se compararmos o tempo que levamos para ouvir com o tempo que levamos para pensar, vamos ver que pensamos seis vezes mais depressa do que ouvimos. Assim, a mente tem tempo para formular perguntas, fazer inferências e associações. Esse tempo é bem empregado? É possível reconhecer que uma audição pouco eficaz é um programa de gerenciamento?

Tipos de Audição

Considere estes quatro tipos de comportamento ao ouvir no ambiente profissional:

1. “Ruídos no sótão”. Existe quem acredite que saber ouvir é apenas ficar em silêncio enquanto outros falam. No entanto, quando isso acontece, apesar da aparente atenção, o ouvinte pode estar, na verdade, escutando os “ruídos no sótão”. Quando ouvimos com essa postura, nos desligamos das idéias do falante, envolvidos que estamos em nossos próprios processos mentais.

Tal tipo de atenção tende a se desenvolver a partir de experiências infantis. Quando bem jovens, quantos de nós não ouvimos: “Não fale enquanto eu estiver falando!” “Não me interrompa!” “Não faça tantas perguntas!” “Por que? Porque sim!”

Condicionados por essas advertências, muitos fecham a mente e perdem o interesse pelas perguntas. Em vez de procurar esclarecer as intenções do falante, preocupam-se com as próprias internalizações: “Quem ela pensa que é?” “Eu faria muito melhor do que ele.” Ou quem sabe planejam uma viagem, relembram uma experiência interessante, somente de vez em quando voltando a ouvir o que está sendo dito. A descrição lhe parece familiar?

2. Valor nominal. Acreditamos estar ouvindo fatos, quando as palavras que ouvimos são interpretações. Na audição do tipo “valor nominal”, o ouvinte não verifica mentalmente na vida real se as palavras explicam o que pretendem. As palavras são ouvidas mais pelo sentido literal, e não como instrumentos de compreensão. Daí as diferenças de opinião entre executivos, gerentes e equipe. Por terem uma experiência limitada, as crianças praticam a audição do tipo valor nominal. São as experiências que acrescentam intensidade ao que ouvimos. Infelizmente, muita gente ouve, mas não escuta. Para ouvir bem, é preciso intenção.

3. Dependente da posição. O ambiente profissional tem seus próprios problemas de audição. Os empregados, ansiosos por indicações sobre seu desempenho, são vítimas freqüentes desse tipo de audição altamente parcial. Por exemplo: um gerente ouve o relatório anual feito pelo presidente, para descobrir se sua divisão vai crescer; o que ele ouve vai afetar seu desempenho e seu relacionamento com os colegas de trabalho no ano seguinte. Ele ouve o que dizem os superiores imediatos, para determinar a função que deve exercer. Esse modo de ouvir pode, obviamente, levar a suposições equivocadas e destruir o moral de uma equipe de alto desempenho.

4. Com precisão. Uma audição precisa é a arte de saber ouvir e de reconhecer como isso afeta o desempenho. O ato de ouvir não é um fim em si, mas parte de uma cadeia de processos que termina em uma decisão, em uma estratégia ou em uma mudança de comportamento ou de ponto de vista.

O motivo pelo qual ouvimos determina o tipo de informação a que damos mais atenção. Vendedores ouvem para tentar identificar os interesses dos compradores. Advogados ouvem para tentar encontrar falhas na lógica do oponente. Psiquiatras ouvem em busca de motivações inconscientes. Todos esses profissionais procuram ouvir informações importantes para que possam cumprir bem suas tarefas.

O treinamento lhes ensinou a não ouvir pelo valor nominal, a usar o espaço de tempo entre o ouvir e o falar para avaliar o que foi dito. Ao mesmo tempo, não desprezam a resposta emocional ao falante, seu feeling da situação nem seu pressentimento acerca do que vai acontecer a seguir. Esses profissionais também são guiados por uma estrutura que lhes diz como influenciar pessoas.

Em vendas, o desejo do profissional de marketing é influenciar o cliente, levando-o de uma situação de desinteresse à intenção de comprar. O advogado tenta conquistar o júri para seu ponto de vista. O psiquiatra trabalha para desenvolver no paciente novas idéias sobre comportamento pessoal e novas visões do mundo.

O Executivo como Ouvinte Preciso

Executivos precisam se concentrar na influência interpessoal. Quem está sendo influenciado e por quê? Que idéias, convicções e comportamentos precisam receber influência, para que o indivíduo seja mais eficiente?

Que conhecimento tenho desta pessoa, para que eu possa entendê-la melhor e compreender o que ela diz? Existe possibilidade de atuar sobre seus problemas e interesses, ou eles estão fora de alcance no contexto da empresa?

O executivo examina o modo como responde ao empregado. Será que ele ouve melhor quando as respostas são curtas e delicadas, ou quando contêm mais informações práticas?

Na prática da audição precisa, o executivo ouve com atenção as respostas do empregado – o estilo, o contexto e as palavras utilizadas, para tentar descobrir o real significado por trás delas. Para reduzir a possibilidade de qualquer ambigüidade, o executivo faz perguntas, repete e reafirma o que ouviu.

A audição precisa nos ajuda a penetrar na mente do outro, estabelecendo então objetivos para a ação que sejam mais úteis, significativos e satisfatórios.

Quando adotamos a estrutura de um questionamento e utilizamos a audição precisa como instrumento, melhoramos nossa capacidade de comunicação e tomamos decisões mais oportunas e acertadas.

O questionamento inclui: Qual é a situação? Qual está sendo a abordagem adotada? Quais são os resultados desejados? Qual é o foco? Quais são os recursos necessários? O que se supõe como verdade? O que constitui o sucesso? Como avaliar o sucesso? O que está impedindo o progresso? Quais são as estratégias adotadas para conseguir avançar? Que impacto terá o resultado desejado? Como os empregados serão preparados para as possíveis mudanças? Como reduzir o medo? Quais são as novas idéias e abordagens em consideração atualmente? Como apresentá-las? Como conquistar a adesão das pessoas à produção de novos resultados? O que você gostaria de ver acontecer? Que importância você dá a essas mudanças? O que aconteceria se as mudanças não acontecessem? E se acontecerem, quais são as implicações disso? Quem vai se beneficiar com as mudanças? Como se assegurar da adesão das pessoas certas à mudança?

 Judith E. Glaser é CEO da Benchmark Communications, especializada no trabalho com CEOs e suas equipes durante mudança estratégica.

AÇÃO: Melhore o seu comportamento de ouvinte.

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