Facilitador e Instrutor. Palestrante, se preciso for…

Arquivo para abril, 2009

Você conhece algum “Positive Deviant”?

seja20diferente1Benchmarking é a comparação das práticas de uma organização com outra, geralmente uma que tenha sido reconhecida por suas melhores práticas em uma área específica. É um processo focado externamente criado para aprender como outras empresas trabalham, a fim de ter modelos e comparações com as práticas correntes. Quando formas de atuação inovadoras são descobertas, as empresas podem usar o benchmarking para desenvolver um caso de negócio e empregá-lo em vários estudos.

Positive Deviance, por outro lado, é o conceito em que cada grupo de pessoas que exercem uma função semelhante terá determinados indivíduos dentro dela, que, como resultado de suas características particulares e/ou comportamentos, são capazes de encontrar e aplicar soluções melhores do que outros em torno deles tendo exatamente os mesmos recursos e condições. É um processo centrado internamente que identifica o “anormal positivo (numa tradução livre)” dentro do grupo e facilita a adoção de suas características especiais e/ou comportamentos por todo o grupo, a fim de realizar melhorias.

O processo de avaliação comparativa (benchmarking) determina que as idéias de melhorias organizacionais significativas devem vir de fora da empresa. O fundador da “Positive Deviance”, Jerry Sternin, tem uma opinião contrária. Sternin afirma que “você não pode trazer soluções permanentes a partir de fora.” Proponho que As organizações de aprendizagem devem utilizar esses dois tipos de práticas, a fim de maximizar as oportunidades de melhoria de desempenho e, assim, o sucesso.

O que é “Positive Deviance”?

Para explicar o conceito de Positive Deviance, deixe-me contar uma história. Na década de 90, um homem chamado Jerry foi ao Vietnã como parte do grupo Save the Children , a fim de resolver o problema da desnutrição em aldeias muito pobres no país. O governo vietnamita deu ao grupo apenas seis meses para obter resultados. Diante de um ambiente com prazos intimidativos, Jerry e sua equipe começaram por falar com as mães, em quatro diferentes localidades. Eles pediram a mulheres em cada aldeia para indicar se houvesse quaisquer crianças com menos de três anos que vieram de famílias pobres, mas estavam bem nutridos. Em cada aldeia, a resposta foi sim.

Depois de conversar com as mães das crianças saudáveis, eles descobriram que essas mães iam além da tradicional mistura minúsculos caranguejos, camarões e batata doce na alimentação das crianças, complementando a tradicional refeição com vitaminas e proteínas extras. Além disso, eles descobriram que essas mães alimentaram os seus filhos quando eles tiveram diarréia, o que ia contra à sabedoria convencional de que as crianças com diarréia não devem ser alimentadas. Por último, estas mães ocupadas encontraram tempo para garantir que seus filhos fizessem várias pequenas refeições ao longo do dia, algo que a maioria das outras mães ocupadas não fez. Após a descoberta dessas diferenças, as mães das crianças desnutridas logo começaram a imitar o comportamento das mães das crianças saudáveis – as “positive deviants.”

 Finalmente, o trabalho foi ampliado para 14 aldeias, e Jerry descobriu que havia “anormais positivos” em cada aldeia, que tinham chegado com soluções únicas que variavam de acordo com os recursos disponíveis. Estas mães foram incentivadas a partilhar as suas práticas com as outras mães e dentro de dois anos de “Positive Deviance”, o nível de crianças desnutridas caiu até 85% nas 14 aldeias que estiveram envolvidas no seu projeto inicial de seis meses. Positive Deviance em Ação Referências:  Corporate University Xchange, www.corpu.com

Jerry Sternin criou todo um movimento baseado em Positive Deviance. “Positive Deviance (PD) é uma abordagem ao desenvolvimento que se baseia na premissa de que as soluções para os problemas da comunidade já existem dentro da comunidade.” Inicialmente focada sobre questões globais de saúde e bem-estar,o conceito de Positive Deviance também está sendo adotado pelas empresas que querem aproveitar os conhecimentos e comportamentos das pessoas dentro da sua própria organização.

 

Uma organização que aplicou efetivamente o Positive Deviance é o Waterbury Hospital . Após a formação de uma equipe interdisciplinar Positive Deviance (equipe PD) em junho de 2005, o primeiro projeto da equipe PD foi o de melhorar o desempenho da comunicação relacionada à reconciliação e à gestão do medicamento ao paciente após sua alta. O hospital soube que a alta embute um alto risco de transição através do tempo e a análise da equipe PD determinou que apenas 13,3% dos profissionais do hospital sabiam comunicar-se eficazmente nestas ocasiões. Este baixo nível de desempenho resultou em 49% dos pacientes com dificuldades com a medicação, na sua maioria relacionados com instruções imprecisas ou pouco claras.

A equipe estudou as instruções e padrões de alta de um levantamento dos 51% dos pacientes que não têm problemas com a suas medicações após a alta. Com os dados recolhidos, eles foram capazes de identificar os profissionais de saúde que tiveram êxito aconselhando os seus pacientes sobre as medicações após a alta. Em seguida, passaram a identificar os incomuns -, mas bem sucedido – comportamentos de saúde destes profissionais que foram identificados como os “anormais positivos”. Os comportamentos “anormais positivos” que eles identificaram e que foram compilados em instruções escritas foram:

* Listar todos os antigos medicamentos e se prosseguir com eles ou não;

* Criar um calendário para ajudar o paciente a administrar asmedicações;

* Desenvolver uma folha de instrução escrita para ajudar os pacientes a tomar medicamentos com esquemas complexos;

*  Escrever instruções sobre quem contatar se o paciente tiver problemas,

* . Assegurar que, se necessário, os membros da família ou outros envolvidos nos cuidados. receberam cópias de quaisquer instruções sobre a medicação

Após as práticas positivas serem identificados, a equipe divulgou as informações através de uma experiência educacional colaborativa. Eles discutiram as “práticas anormais positivas” com indivíduos e juntaram diversos grupos representativos dos profissionais de saúde para revê-las. A equipe PD aproveitou estas oportunidades para angariar ainda mais idéias para melhorar o desempenho  da administração da medicação. Para manter essa primeira onda de participantes mais envolvidos, eles convidaram cada pessoa para conduzir algumas pesquisas telefônicas para que pudessem aprender em primeira mão os desafios que foram enfrentados após a alta.

Na sequência deste processo de colaboração educativa, a equipe colocou as práticas positivas em cartazes por todo o hospital. A equipe PD não forçou as pessoas a adotar as novas práticas,e sim, incentivaram-nos a experimentar algumas das soluções por si próprios. Foi por meio da curiosidade e da auto-descoberta que a equipe PD gerou uma mudança positiva.

 Seis meses após a conclusão da implantação, a avaliação revelou que 78% dos profissionais de saúde tinham mudado seu comportamento e estava usando um ou mais dos “anormais positivos” ‘para se comunicar por escrito buscando ferramentas e instruções sobre a medicação após alta dos pacientes. Este aumento levou a pacientes com 66% mais probabilidade de não ter problemas com a medicação após a alta. Esta foi uma mudança positiva significativa no desempenho que resultou da análise, não do que peritos externos estavam fazendo bem,  mas de que as próprias pessoas faziam de maneira diferente e que os fez se destacar na multidão.

 Próximos Passos

Para líderes que querem ampliar o sucesso do comportamento dos “anormais positivos”, o processo de Positive Deviance é simples e pode ser alcançado em quatro etapas conhecidas como os “Quatro Ds do Positive Deviance “:

1. Definir o problema e os resultados desejados em termos observáveis e mensuráveis.

2. Determinar se alguém (pessoa, departamento, organização, etc) demonstra o comportamento desejado.

3.  Descobrir o que estas pessoas adotaram como estratégias para encontrar soluções melhores do que os seus pares.

4. Desenvolver e implementar as oportunidades para outras pessoas praticarem esses comportamentos.

A chave do sucesso é agir. Você pode coletar dados sobre os seus “positive deviants” durante meses, mas se você não usá-los, você estará perdendo tempo, esforço e dinheiro. O que líderes precisam fazer é levar as informações recolhidas sobre os “deviants positivos” da empresa e identificar as mudanças de comportamento que ajudarão o resto do pessoal a obter um melhor desempenho. Em seguida, certifique-se de conceber, implementar e avaliar uma iniciativa com base em suas conclusões.

Coletar as melhores práticas de outras organizações através de benchmarking é um procedimento que deve ser feito por cada empresa para manter a idéias frescas e para garantir que as tendências e programas inovadores não passarão despercebidos. No entanto, a descoberta das melhores práticas que irão melhorar o desempenho dentro das fileiras dos próprios funcionários, é outra ótima maneira de obter continuamente a aprendizagem.

 

 

Para saber mais:

Positive Deviance Initiative. (2008). Use of the Positive Deviance Approach to Improve Reconciliation of Medications and Patients Medication Management after Hospital Discharge: The Experience of Waterbury Hospital (Connecticut). Retrieved October 9, 2008, from: http://www.positivedeviance.org/projects/waterbury/

Sternin, Jerry (Speaker). (2006, November 7). Social Change from the Inside Out [seminar]. Boston: GCPH Seminar Series 3.

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Reduzir investimentos em tempos difíceis?

Durante tempos difíceis, torna-se uma tentação reduzir os investimentos no desenvolvimento das lideranças e focar na revisão do negócio. Mas programas de desenvolvimento de liderança bem concebidos funcionam igualmente com mercados em alta ou em baixa e permitem que o negócio suporte as mudanças.

 

Hoje, nevou e por isso sabemos que o Inverno está próximo. Temos que preparar nossos lares usando o aquecedor em vez do ar condicionado, preparando as mangueiras d’água e ajustando o termostato.  

 

Mas sabemos também que, em seis meses, será verão novamente. Estações vêm em ciclos, e a mudança é previsível e inevitável. Com o advento do Inverno, nós não reconstruímos completamente nossa casa, substituímos as janelas ou alteramos a nossa vida radicalmente, mas adaptamos os sistemas existentes para a época. Nós montamos o tipo de casa que dure todas as estações.

 

 

Hoje, a economia global atravessa uma recessão. A confiança dos consumidores é baixa, as possibilidades de crédito são limitadas e as perdas de emprego têm se sucedido. Embora esta recessão seja mais profunda e mais global do que o previsto, alguns estão reagindo a esta desaceleração econômica sem precedentes, com uma boa dose de sofrimento, quase um castigo. É quase como se algumas empresas estivessem passando por uma reconstrução completa para lidar com as atuais pressões econômicas em vez de buscar a certeza de que certos negócios têm que suportar as mudanças de estação do ano.

 

 

Quando líderes exageram na mudança de estações impulsionada pelos inevitáveis ciclos econômicos, inibem a construção de uma organização viável e competitiva. Enquanto as empresas precisam de ajustes para cima ou para baixo nos ciclos econômicos, os fundamentos do bom negócio devem ser aplicados em ambas as configurações, assim como casas bem-construídas, com poucos ajustes funcionam bem tanto no inverno como no verão. Sistemas de desenvolvimento de liderança bem-concebidos, com ajustes ocasionais trabalham igualmente bem com os mercados em alta ou baixa. Se isso não acontece, é sinal que os projetamos mal.

Aqui estão os princípios básicos do desenvolvimento de lideranças que os gestores em geral e os CLOs devem dominar e aplicar. Quando estes estão em vigor, as mudanças em ciclos econômicos não reduzem sua eficácia.

 

1- Focar nos resultados do desenvolvimento das lideranças.

 

Em primeiro lugar, para serem eficazes nos próximos 12 a 18 meses, os líderes de sua organização devem …? As respostas a esta pergunta muitas vezes são uma lista de comportamentos e atributos que os líderes devem demonstrar: definir uma visão, envolver outras pessoas, ter integridade pessoal e comunicar mais. Em segundo lugar, quais as duas ou três questões empresariais críticas que seu negócio enfrentará nos próximos 12 a 18 meses? As respostas a esta pergunta vão de encontro às necessidades dos clientes, gestão de custos, acesso aos mercados de capitais, a criação de produtos inovadores e/ou competir globalmente.

 

O que é atraente para aqueles envolvidos com o desenvolvimento das lideranças é que estas respostas não estão conectadas. Isto ocorre porque muitas organizações têm focado o desenvolvimento de lideranças na aquisição de competências da primeira lista. Se perdemos de vista o fato de que essas competências são pré-supostos para a entrega dos resultados comerciais descritos na segunda lista, perdemos então nossos verdadeiros objetivos. O desenvolvimento de lideranças que enfatiza os atributos de líderes mas não está ligada aos resultados empresariais está condenada a sofrer quando as crises econômicas batem duro.

 

Para ligar ações de liderança com resultados comerciais, os CLOs devem responder a questão “para que”. Isto significa que cada atributo/competência de liderança (por exemplo, a definição de uma visão), deve ser seguido por uma questão “para que” que liga o atributo a um resultado (por exemplo, aumento da fatia de mercado, inovação dos produtos). O “para que” incide sobre os resultados mais do que nas atividades de formação.

Resultados centrados no desenvolvimento das lideranças significam ter um enfoque claro sobre os resultados que os líderes irão produzir como produto do investimento. Estes resultados podem ser relacionados com o investidor – diminuição dos custos, aumento da margem ou um maior acesso ao capital, aumento das receitas de clientes-alvo, aumento do serviço ao cliente, a capacidade de uma organização para avançar rapidamente, inovar ou aumentar a eficiência. O CLO deverá certificar-se que, quando descreve seus esforços de desenvolvimento de liderança, eles começam com resultados claros e com métricas de resultados do negócio para os investimentos de liderança.

 

Quando a economia entra em tempos difíceis, o objetivo é não parar de investir no desenvolvimento de lideranças, mas usar o desenvolvimento em liderança como uma oportunidade para ajudar líderes a concentrar-se em como reagir à dificuldade nos mercados. Em épocas de recessão, os dirigentes têm de se concentrar em estratégias que sirvam os clientes, reduzam todos os custos desnecessários, racionalizem processos de trabalho e engajem continuamente funcionários para resolver problemas.

 

2- Investir em sistemas, não apenas nos indivíduos.

 

A maioria dos programas de lideranças é desenvolvida para aumentar a competência do líder individualmente. A melhoria pessoal é um nobre objetivo de desenvolvimento da liderança, mas não é suficiente. Bons investimentos em liderança concentram-se em como formar melhores líderes individuais, mas também sobre como construir liderança como uma capacidade organizacional através da concepção de sistemas sustentáveis, alinhando o desenvolvimento da liderança a outras práticas de gestão, em vez de deixá-la como um evento isolado. Se um programa de treinamento ensina os participantes como responder às expectativas dos clientes então as expectativas dos clientes devem tornar-se parte integrante das comunicações, do desempenho da gestão, planejamento sucessório e das escolhas da organização. Quando práticas de RH são integradas, a liderança torna-se uma capacidade de uma empresa mais do que simplesmente desenvolver individualmente talentosos líderes.

Uma forte capacidade de liderança existe quando seu desenvolvimento não é marginal, mas seus eventos são vistos por altos dirigentes como um meio crucial para implementar a estratégia empresarial. Líderes em todos os níveis devem estar alinhados sobre o que é importante agora, e sobre o que parece ser um alto desempenho.

 

3- Identificar competências diferenciadas.

 

A maioria dos investimentos no desenvolvimento de dirigentes é baseada em um ponto de vista acerca do que os líderes devem saber, ser e fazer. Modelos de competência de liderança fazem um bom trabalho de identificação dos conhecimentos e comportamentos exigidos dos líderes. Há cinco domínios em que líderes devem sobressair: estratégia, execução, gestão de talentos, desenvolvimento do capital humano e proficiência pessoal.

 

Em tempos economicamente difíceis estrategistas estreitam o foco, executores garantem o “empowerment”, gestores de talentos aumentam a produtividade, desenvolvedores de capital humano redefinem carreiras e todos os líderes agem com proficiência pessoal de forma arrojada, baseada em valores e num bom senso consistente. Mas esses atributos de liderança não são suficientes.

Infelizmente modelos de competência de liderança não fazem distinção entre uma organização e outra.Eles são genéricos.

 

Modelos de competência bem sucedidos precisam fazer o básico e então ir além da ligação com as expectativas dos clientes. Uma vez que os CLOs estão decididos sobre como as suas empresas querem ser conhecidas por seus clientes top, eles podem começar a construir um ponto de vista sobre liderança coerente com estas expectativas com competências que são únicas. De acordo com Jeff Immelt (CEO da GE), a General Electric mudou sua identidade desejada para ser mais bem conhecida pela invenção, inovação e imaginação. Quando esta identidade externa pretendida é a fundação para o desenvolvimento da liderança, os líderes são treinados para fazer as coisas que interessam mais aos clientes.

 

A combinação de competências básicas e orientadas para o cliente cria uma diferenciação de competências combinadas num conjunto chamado “marca de liderança.” Marca de Liderança é importante porque garante o desenvolvimento dos conceitos básicos que são importantes para qualquer líder; além de permitir que uma empresa desenvolva lideranças para entregar ao cliente uma experiência única.

 

4-Crie uma experiência de formação relacionada com o negócio.

 

Às vezes, líderes freqüentam cursos de formação como eventos isolados, tal qual um turista visitando um país novo. O turista fica um tempo fora de sua vida normal, visita lugares memoráveis, tira fotos e retorna à vida, como de costume. Demasiadas vezes, esta “formação turística” é isolada dos negócios, repleta de estudos de casos ou discussões e, em seguida os dirigentes voltam para casa com pouca mudança no comportamento. Experiências de formação devem ser ligadas às empresas, ou seja, líderes empresariais e clientes participam no processo de aprendizagem. Quando a faculdade ensina, os participantes aprendem. Quando os líderes empresariais ensinam, os participantes agem. Quando os clientes ensinam, os participantes atuam sobre as coisas certas. O conteúdo programático deve centrar-se em problemas reais dos negócios, não em princípios acadêmicos abstratos. Estes problemas podem vir sob a forma de estudos de casos, projetos de aprendizagem ou resolução dos problemas comerciais durante o curso. A aprendizagem não é um programa isolado dentro de um evento limitado de tempo. Antes da experiência de aprendizagem, os participantes devem saber por que estão presentes e o que eles devem aprender a partir de experiências de formação. Após o evento de aprendizagem, o acompanhamento deve ocorrer com o líder dos participantes e outras pessoas importantes que irão certificar-se de que as idéias serão implementadas.

 

5- Medir o que importa.

 

Depois que os princípios de um a quatro estão em vigor, há muitas coisas importantes para mensurar. Sem estes princípios, o que geralmente é medido é a aquisição de competências e satisfação com os cursos.Com alguns desses princípios no lugar, propomos um conjunto de medidas diferentes.

 

Devemos avaliar se os investimentos na liderança fizeram diferença nos resultados empresariais já que investir em propostas individuais não é suficiente. A organização como um todo deve medir sua capacidade de liderança. Isto pode ser medido por auditorias ou pesquisas para avaliar sistemas de alinhamento de liderança e práticas de RH. Em que medida a prática de RH e a das lideranças conduzem ao mesmo comportamento?

No princípio, três, descrevemos a investigação da marca da liderança que dá origem a dois conjuntos de competências de liderança: básicas e diferenciadas. Devemos medir o grau em que ambas foram identificadas e avaliar nossos dirigentes de ambos os conjuntos. Para medir as competências básicas, podemos mapeá-las para garantir que não estejam nem acima nem abaixo do aceitável. Para medir as competências diferenciadas, podemos medir periodicamente a percepção das partes externas interessadas (clientes, investidores, fornecedores, analistas) quanto à qualidade dos nossos dirigentes. Devemos igualmente reavaliar periodicamente nossas competências diferenciadas para assegurar que os líderes estão conectando o conjunto correto de experiências dos clientes com os comportamentos dos funcionários.

 

Finalmente no princípio quatro, sugerimos que a formação deverá estar relacionada com o negócio. Isto pode ser medido pela forma como muitas vezes envolvemos os líderes empresariais, clientes e outras partes interessadas na formação ou fazendo a análise do conteúdo dos nossos cursos para ver o que é enfatizado.

É tentador e muito fácil cortar investimentos em liderança durante crises econômicas. Já que a recessão requer ações de gestão adequadas os dirigentes e CLOs não devem exagerar ou paralisar. Os cinco princípios propostos são viáveis nos bons ou maus momentos, usando estes princípios, os investimentos em liderança podem continuar e ajudar as empresas a responder às duras crises econômicas, bem como para o inevitável ciclo de crescimento virá em seguida.

 

Referências: Chief Learning Officer Magazine, www.clomedia.com

 

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