Facilitador e Instrutor. Palestrante, se preciso for…

Arquivo para fevereiro, 2009

Reciclando a aprendizagem

 

simboloreciclagem.jpgSe estamos reciclando tudo, de embalagens plásticas a softwares, não é hora para a reutilização da aprendizagem?,O uso inteligente da tecnologia e o aumento da colaboração podem significar economia de dinheiro e o alongamento do ciclo de vida das soluções de aprendizagem.

 

 

 

 

A lista de produtos que tentamos reciclar varia de celulares a garrafas plásticas. A duração que os fabricantes determinam para a reciclagem de um produto é uma função do custo e tempo, claro. Tome a aprendizagem, por exemplo. Se você considerar o custo da criação de cursos de formação, os requisitos para o desenvolvimento de módulos continuam a crescer, e as pessoas esperam que o montante de gastos continue subindo.

 

Em julho de 2008, a IDC publicou um relatório na Chief Learning Officer magazine Business Intelligence Board sobre o estado atual da aprendizagem. Sessenta e sete por cento de todos os respondentes à pesquisa acreditam que durante os próximos dois anos, as despesas com a concepção e desenvolvimento de competências de formação irão crescer pelo menos 15%. 60% enxerga o mesmo nível de investimento no mesmo período para a aprendizagem de tecnologias.

 

Embora a reciclagem seja freqüentemente associada com práticas ambientais, e produtos manufaturados, incluindo software, também é possível vê-la como uma forma de manter os custos sob controle, enquanto se aumentar a funcionalidade dos produtos. Segundo a pesquisa da IDC as empresas gastam aproximadamente US$ 300 milhões anualmente em ferramentas e sistemas para o desenvolvimento de conteúdos de formação.

Então, se estamos reciclando de embalagens plásticas a software, não é má idéia olhar para formas de reutilização da aprendizagem, também.

 

O produto denominado “Formação”

 

“Teoricamente, quando você pensa sobre a formação que você tem que pensar nisso como um produto, e como qualquer outro produto, você precisa pensar sobre o desenvolvimento do ciclo de vida”, afirma Massood Zarrabian, diretor executivo da OutStart Inc. “Assim, como o produto evolui, você tem que investir para mantê-los atualizados e criar um ambiente colaborativo para fazer alterações. E após a implantação, comunicar a sua disponibilidade para os usuários finais. ”

 

Zarrabian não está sugerindo que as pessoas gastem mais com a tecnologia de aprendizagem, embora, em alguns casos isso possa ser necessário. Em vez disso, ele diz que as pessoas devem pôr em prática as estratégias e trabalhar para trazer maior eficiência para o processo de desenvolvimento e prolongar o ciclo de formação.

 

“A forma mais comum de reutilização é alavancar o mesmo conteúdo para a formação de instrutores, assim como para algumas versões de e-learning”, diz Cushing Anderson, Vice Presidente da IDC. “Assim, cada curso que é oferecido, quer online ou em uma sala de aula poderiam ser reutilizados.”

 

Anderson chama isto de “paridade de conteúdo “, onde o mesmo conteúdo é usado em toda uma variedade de mídias. “Paridade de conteúdo é assegurada pelo uso de algum tipo de sistema de gerenciamento de conteúdo”, diz Anderson.

 

Algumas empresas estão apenas começando a centrar esforços para melhorar as forma de reciclar a aprendizagem. Outras, como a Xerox, estão bem à frente.

 

O potencial de reciclagem

 

“Temos de avançar com novas formas de conceber nossos conteúdos didáticos para garantir a reutilização e o reposicionamento, e descobrir como cada conteúdo pode ser utilizado de formas inesperadas”, diz Steven Morgan Rath, gerente de conteúdo e estratégias de aprendizagem da Xerox Worldwide Learning Services  “Também estamos tentando determinar o que é aprendizagem descartável.”

 

De acordo com Rath Morgan e seus colegas na Xerox, a percentagem de reutilização potencial depende de que tipo de negócio em que ela é empregada. Uma empresa de tecnologia que vive num fluxo constante de atualizações de produto poderia encontrar uma percentagem mais elevada para a sua reutilização de conteúdos do que , digamos, uma empresa de consultoria, que pode formar consultores em uma base “projeto-a-projeto”.

 

O potencial de reutilização de um conteúdo também pode exigir um “período de arrranque” (ramp-up). Quando o conteúdo está no seu estágio inicial, não há necessidade de reutilização. Mas, com seis, oito ou doze meses passados, o potencial de reutilização aumenta. Rath Morgan define conteúdos descartáveis como algo que “tem um efeito inicial, mas não pode ser reutilizado, como uma tabela que lista os preços de uma determinada versão de um produto.”

 

“Você não pode simplesmente continuar reutilizando conteúdos ao longo do tempo muitas vezes, por isso você tem que encontrar um equilíbrio para reutilização e reposicionamento ao longo do tempo”, acrescentou Rath Morgan.

 

Escolher uma plataforma comum para Reutilização

 

Existem muitas opiniões sobre o que pode ou não ser reutilizado. Mas a tecnologia é fundamental para tornar a reutilização possível. Poderia ser uma simples ferramenta de autoria ou, no outro extremo, seria uma plataforma para ajudar no ciclo de vida do desenvolvimento da formação.

Idealmente, uma plataforma tecnológica comum deve fazer três coisas:

  • Automatiza o desenvolvimento de conteúdos.
  • Captação da aprendizagem para que possa ser reutilizada.
  • Integrar o objeto da colaboração entre especialistas, formadores e os contribuintes de conteúdo.

“Digamos que você tenha desenvolvido um curso para um serviço técnico”, diz Rath Morgan. “Embutido no curso você pode encontrar um conteúdo que seria útil para a sua força de vendas. Mas se você estiver desenvolvendo aprendizagem em silos, então essas ligações não podem ser facilmente realizados e você perderá a oportunidade de reutilizar a formação técnica de formas inesperadas. ”

 

Se você desenvolver em uma plataforma comum, de acordo com Rath Morgan, é possível em seguida criar um treinamento técnico e de força de vendas que pode ser feito colaborativamente e disponibilizado para vários públicos.

 

A pesquisa IDC’s July 2008 da Chief Learning Officer Magazine Business Intelligence Board ecoa o que a Xerox e Rath Morgan já sabem e fazem. Entre as respostas, um participante escreveu, “Nós precisamos maximizar o conteúdo da aprendizagem online reciclando-o para várias audiências e distribuindo-o para o maior público possível.”

 

O Valor da Reciclagem da Aprendizagem

 

Embora as estimativas da poupança de uma bem-planejada abordagem estratégica para a reciclagem da aprendizagem variem muito, mesmo as mais baixas podem ter impacto para o orçamento médio de formação.

Para colocar em perspectiva poupanças reais contra dólares, aqui estão os números da pesquisa “Corporate Learning Factbook“, publicado pela Bersin & Associates: Custo médio por hora de formação: US$ 111. Média do montante gasto anualmente em tecnologias de aprendizagem: US$ 87.000. E valor médio do total das despesas de formação: US$ 694.000.

 

Porém antes de correr para executar a reciclagem da aprendizagem, vale a pena descobrir a quantidade de conteúdo que você deveria tentar reutilizar. Alguns CLOs determinam para reciclagem cerca de um terço dos conteúdos didáticos de uma empresa. Em alguns casos, esse número pode ser muito superior. “Para cada curso produzido em duas mídias – como formação de instrutor, e e-learning – quase 100% deverão ser reutilizados, diz Anderson.

 

Zarrabian acrescenta, “A reutilização de pequenos objetos de aprendizagem em todos os cursos não vai poupar muito dinheiro. Estrategicamente e conceitualmente, o valor real para a reciclagem é ter o seu conteúdo nuclear reutilizados em vários tipos de públicos, ou através de múltiplos canais de entrega.”

 

Zarrabian definine como heterogêneo vs homogêneo. Se o material de formação é utilizado para uma audiência (por exemplo, uma organização de vendas) ou através de um canal (por exemplo, on-line) então, o produto está sendo desenvolvido para um conjunto homogêneo. Mas se o material tem de ser mobilizados para vários públicos (por exemplo, clientes, parceiros comerciais e empregados) e através de muitos canais, então você precisa para fazer face a um conjunto heterogêneo de requisitos.

 

Tecnologia para Reciclagem

 

“Contamos com uma plataforma tecnológica de gestão de conteúdos de aprendizagem comum, para que possamos tomar a aprendizagem que tem sido criada para um curso, ou grupo de pessoas, e reutilizá-la noutro lugar,” diz David VanSchooten, gerente de e-learning para a BB&T University, braço formação financeira da holding BB&T Corp “Uma plataforma comum nos dá uma maneira de criar uma taxonomia, metadados e etiquetas de conteúdo. Essas etiquetas nos permitem encontrar conteúdo, objetos de atualização da aprendizagem como vídeos ou imagens, compartilhar suas partes e a reutilização desses dados para diferentes fins comerciais.

 

Com a tecnologia suportando a estratégia de reutilização de VanSchooten, ele observou que BB&T pode eleger o conteúdo de uma área, atualizá-lo, e o mesmo conteúdo é instantaneamente alterado em outras áreas.

“Temos uma série de cursos sobre hipotecas, e por causa da nossa capacidade de reutilização, podemos usar essas pedaços desses cursos em um curso de reciclagem que oferecemos”, diz VanSchooten. “Temos que estar conscientes do contexto em que estamos reutilizando as coisas. Mas tecnologia nos permite reciclar elementos e personalizar-los para uma nova audiência. ”

 

Na Xerox, uma plataforma comum de gestão de conteúdos de aprendizagem, que inclui uma taxonomia e metadados torna muito mais fácil obter a aprendizagem do que buscando ativos a partir de um diretório partilhado. Os profissionais de formação da Xerox podem colocar os seus arquivos fonte na plataforma. Em seguida, outro desenvolvedor pode extrair o que ele ou ela precisa aprender e colocar o conteúdo de volta.

 

“Estamos não apenas partilhando arquivos”, disse Rath Morgan. “Estamos fazendo cursos internos e de terceiros na nossa plataforma de desenvolvimento empresarial. É colaboração global com um olho em direção a reutilização.”

 

“Sem uma plataforma comum, um desenvolvedor de conteúdo desenha cursos em seus próprios servidores e oferece um curso acabado para você,” disse Morgan Rath. “Se você quiser rever o conteúdo, você tem que voltar para o desenvolvedor.”

 

Se tudo isso soa como apenas uma questão de iniciativa e de tecnologia, não é. Rath Morgan disse há “uma grande mudança de componentes de gestão de aprendizagem eficazes na reciclagem. É necessário um esforço que englobe os desenvolvedores da empresa, formação profissional e da linha de gestores empresariais, que devem realçar os benefícios da mudança para uma plataforma comum.”

 

Uma visão estratégica da Aprendizagem

 

Um CLO deve pensar em como ele ou ela vai criar um ambiente no qual os funcionários – não apenas profissionais de formação – podem colaborar na aprendizagem. Considerar os veículos de entrega para a formação seja na Web, sem fios ou na sala de aula, e pôr em prática a infra-estrutura que permita a criação e reutilização da formação de forma automatizada.

 

“Um CLO tem de compreender de onde vem o conteúdo”, diz Anderson. “Reutilizar conteúdos que a organização cria é uma dimensão.” Mas reutilizar conteúdos que criam uma outra linha de negócios de, digamos, uma técnica de reparação, um manual ou guia conta como reciclagem, também.

 

Anderson aconselha CLOs a olhar além da simples desconstrução de material de formação. Ele sugeriu que se perguntem: “De onde o meu conteúdo provém, e se existe alguma fonte que nossa empresa esteja duplicando quando se cria conteúdo”

 

Em muitos dos casos, as pessoas estão criando o mesmo curso novamente, para o e-learning. Os maiores desperdícios, ou oportunidades perdidas, para os profissionais de formação, disse Anderson, é recriar o conteúdo que existe em um formato para que ele possa ser colocado em outro. Tomar uma classe liderada por um instrutor e transformá-la num curso de e-learning é um exemplo.

 

“Qualquer tempo que você gasta manualmente tentando se certificar de que ILT e e-learning estão alinhados é tempo perdido”, disse ele. “Em vez disso, há ferramentas de captura de conteúdos e sistemas de gerenciamento de conteúdo de aprendizagem que as capturam numa modalidade e colocam-nas em outra.”

 

Como um último aconselhamento, CLOs não devem esquecer-se de exercer a liderança em cada linha de negócios nos esforços para construir uma plataforma comum para a reciclagem da aprendizagem. Convide os gestores de linha para contribuir com conteúdo. Ao mostrar a um gerente de uma planta industrial como um manual de procedimentos para o funcionamento da planta pode ser transformado em treinamento, um CLO pode fazer disto um caso de reciclagem da aprendizagem. O CLO pode apontar como o treinamento pode ser automaticamente atualizado para refletir com precisão as alterações nos procedimentos.

 

Reciclagem de aprendizagem não é diferente da reciclagem de qualquer outro produto. A participação é baseada em todos entendendo os benefícios e acreditando que sua contribuição terá um impacto.

 

Referências: Chief Learning Officer Magazine, www.clomedia.com

 

 

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Cinco perguntas que o ajudarão a determinar se os seus programas de T&D estão contribuindo com o êxito dos negócios.

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Por Sue Todd, CEO da CorpU Corporate University Xchange

 

 

Antes de responder às 5 perguntas, primeiro considere essas:

Como você pode realmente saber se os seus programas de T&D são altamente relevantes para o êxito dos negócios ou se são somente considerados “bonitos de ter”?

Como poderia predizer se o seu orçamento de T&D será …

  • Dramaticamente fatiado em numa crise econômica?
  • Reduzido para menos do que outras funções de suporte?
  • Aumentado para compensar outros reveses no desempenho da empresa?

Qual é a probabilidade de seus executivos seniores estarem começando a pensar que eles têm de contratar alguém com uma bagagem de negócios suficiente para levar a função de aprendizagem a redirecionar o seu foco em direção à melhor realização? O estudo CorpU’s 8th Annual Benchmarking Study realizado com 225 organizações mostra que mais de 52 % elegeram um novo líder dentro dos 18 meses passados, e mais de 36% disseram que os membros da equipe foram substituídos por pessoas que tinham uma bagagem mais robusta nos negócios do que na aprendizagem.

Se você responder às 5 perguntas seguintes com completa honestidade, você vai ter uma boa idéia de onde está em relação a quanto valor a organização “percebe” que sua função provê. Note a palavra “percebe”. Desde que ainda não há consenso ou fórmulas quantitativas defensáveis para comprovar o valor de um dólar de benefício no treinamento (não antes de que temos uma versão dos Princípios da Contabilidade Geralmente Aceitos para os talentos (Generally Accepted Accounting Principles, termo usado para se referir ao quadro padrão de orientações para a contabilidade financeira utilizados em qualquer jurisdição. Inclui as normas, convenções e regras contábeis da condução das operações e da preparação das demonstrações financeiras)) , temos de estar seguros pelo menos de que a percepção da organização seja a de que estamos acrescentando valor significativo. A percepção será a realidade que os executivos seniores confiaram para tomar decisões.

Embora a função de aprendizagem fosse sempre estratégica no Banco HSBC, foi necessário dar um passo atrás para ampliar a visão e determinar se os fundos e os recursos podem ser melhor empregados em outras áreas. Regina Nowlan do HSBC acredita que cabe aos profissionais de aprendizagem definir a estratégia de capacitação e o alinhamento à estratégia de negócios.

Pense nas perguntas seguintes e responda-as de forma segura.

1- Você está fornecendo bons insights a líderes de negócios seniores sobre como eles devem gerenciar o talento como um ativo crítico nos negócios?

Quase todos os aspectos do negócio, nossas idéias anteriormente formuladas em economia e sistemas monetários está num tremendo fluxo de mudanças enquanto o mundo enfrenta o impacto do deslocamento de valor dos ativos físicos, tangíveis ao valor inerente a conhecimento e ligação em rede. A Internet e a economia global estão causando o motim significativo nos nossos princípios de gerência tradicionais. Muitas companhias que admirávamos como sendo “à Procura da Excelência”  há alguns anos, sucumbiram à concorrência.

Em vez de perseguir a simplicidade, a complacência e a conformidade, os novos modelos de negócios terão de tirar proveito da criatividade, complexidade e alguns dizem, do caos. As idéias, o conhecimento, as inovações, e o bom juízo são recursos críticos no avanço dos negócios. Como você entende esta mudança? Você está fornecendo conselhos a líderes para ajudá-los a mudar o seu pensamento? Sua própria equipe está sendo inovadora nos modos como ela ajudará a alavancagem dos recursos de talento na organização? Que livros você está lendo? A que seminários você está assistindo? Como você entende o valor do recurso que está em suas mãos no desenvolvimento do negócio?

2- Qual é a sua fatia de mercado?

Considere o investimento inteiro da organização em Aprendizagem e Desenvolvimento. A função de aprendizagem corporativa aconselha a investir alguma porcentagem daquele investimento total em programas para toda a empresa. As unidades de negócios levantam fundos para investir em T&D. Quanto eles investem com você? Qual é a probabilidade de eles “atropelarem” sua função corporativa para negociar com um parceiro externo sem o seu conhecimento? Você sabe a fatia de mercado de todos os programas, soluções de tecnologia em aprendizagem, serviços de entrega, logística e assim por diante? Qual é a sua ação em relação a eles?

É possível que grupos funcionais como vendas e TI dirijam os seus próprios orçamentos de T&D devido à sua natureza técnica. Ou uma organização altamente descentralizada pode pôr esta responsabilidade nas Unidades de Negócios. Mas essas outras áreas adotam processos que você desenvolveu? Eles usam as soluções de tecnologia que a sua equipe fornece? Eles buscam o seu conselho para melhorar o currículo, ou seguem os seus métodos para medir e melhorar os seus programas? Possivelmente você acrescente valor como um integrador de soluções investigando e ajudando a selecionar parceiros, apoiando entrega e capacidades de avaliação, e reunindo elementos dos programas em um currículo coeso, focado na realização.

Embora seja improvável que o T&D corporativo – especialmente em grandes organizações – tenha a responsabilidade total do investimento – você pode começar a ver o seu valor controlando a sua fatia de mercado total. Determine se ela está aumentando ou diminuindo controlando o modo como as outras funções de T&D estão investindo o dinheiro nos seus programas, e adotando as tecnologias e processos que você recomenda.

3- Quando você aprende sobre iniciativas corporativas importantes?

Timing é um fator importante na determinação do seu valor. Se você é quase o último a saber sobre um imperativo estratégico – como se alguém finalmente reconhecesse ser justo antes do lançamento que o treinamento poderia ser necessário para apoiar um rollout apropriado – isso diz muito sobre o que líderes de negócios pensam sobre seu valor. Se você for envolvido no planejamento de reuniões sobre imperativos estratégicos, estará bem melhor. 

Contudo, se você toma parte em discussões estratégicas para aprender em primeira mão sobre objetivos que são críticos ao êxito, e é consultado sobre como preparar a força de trabalho, transformando suas habilidades, então você tornou-se um recurso estratégico crítico ao êxito.

4- Que métrica os seus clientes utilizam para decidir se eles farão negócios com você novamente?

Um CLO quem trabalhou com uma grande instituição financeira recentemente disse que ele costumava perguntar a seus clientes que métrica eles seguiram para determinar se fariam negócios com sua função de aprendizagem corporativa no futuro. Ele reconheceu que a métrica de treinamento tradicional não forneceu uma resposta clara na lealdade do cliente. 

As medidas que grupos de T&D hoje utilizam medem o valor de um evento de treinamento ou programa único. Esses tipos de medidas podem ser valiosos na etapa de piloto como uma medida para melhorar o produto final. Mas eles não dizem a língua do negócio e provavelmente não são bons prognosticadores da satisfação dos líderes de negócios.

Pode ser importante entender várias formas de êxito. As atividades comerciais são tipicamente mais diretas do que outras. Podemos controlar volumes de chamada de uma pessoa de vendas e montar rankings para ver se eles estão melhorando. Que métricas são importantes para clientes de negócios em P&D ou para gerentes como um todo? Sempre se pergunte: “quem é o nosso cliente?” Então decida como medir a lealdade dos clientes de cada segmento.

 5- Que perguntas você está tentando responder para o CEO?

O CEO não faz acordará à noite rezando por que sua organização entregou um determinado número de horas do treinamento aos empregados. Mas ninguém mais pensa que horas de treinamento são métricas válidas, certo?

Tente calçar os sapatos do CEO. Ele está preocupado sobre uma migração dos negócios para a China, a Índia ou outras economias emergentes? A companhia está esperando aumentar a fatia de mercado trabalhando mais estreitamente com redes de parceiros ou fornecedores?O crescimento é sufocado por pensamento e comportamento derrotistas? A companhia está beneficiando-se pouco das aquisições recentes? 

 

Se essas forem as perguntas que habitam as mentes de executivos seniores, como você pode assegurar que os seus programas contemplam estes imperativos? Que tipo de idéias, instrumentos, estudos de caso e ferramentas apóiam as iniciativas críticas de negócios?

 São essas as perguntas que servem de orientação para melhorar o valor, de sua equipe está e o valor que esta acrescenta aos negócios.

 

Referências: Corporate University Xchange, http://www.corpu.com/

 

 

Pequenas Modificações Resultam em Grandes Melhoras

kaiser-permamnete

A companhia de cuidados com a saúde Kaiser Permanente tinha de apresentar uma concepção mais padronizada e rentável das atividades de aprendizagem da empresa. Como eles conseguiram? Pensando pequeno.

Se a viabilidade e a sustentabilidade do treinamento hoje reside na sua capacidade de entregar resultados quanto a Kirkpatrick niveis 3 e 4, mais o retorno no investimento (ROI) — já tratado como um Nível 5 de avaliação — como uma companhia com mais de 160.000 empregados e 300 departamentos de treinamento pode adotar uma abordagem comum, assegurando a aprendizagem e reunindo dados significativos para consolidar e realçar programas de treinamento?

Aquelas foram as perguntas Robert H. Sachs, doutor em filosofia, e vice-presidente de aprendizagem e desenvolvimento da Kaiser Permanente (KP), ponderou durante o ano de 2007. Trabalhando em conjunto com os Líderes de Aprendizagem Nacional da Kaiser Permanente (NLL – Kaiser Permanente’s National Learning Leaders), o grupo concluiu que duas coisas seriam necessárias: uma terminologia e abordagem comuns através do grande número de organizações de aprendizagem descentralizada e um método que conferisse escala para dirigir o pós-programa por um período.

Criando uma Linguagem e Abordagem Comuns

Para criar uma linguagem comum e uma abordagem consistente ao desenvolvimento da aprendizagem a KP adotou os ensinamentos do livro “The Six Disciplines of Breakthrough Learning” (algo como As Seis Disciplinas da Ruptura das Linhas de Aprendizagem, numa tradução livre) dos autores Calhoun “Cal” Wick, Roy Pollock, Andrew Jefferson e Richard Flanagan. O foco do livro são as seis disciplinas que podem ser aplicadas para aumentar o impacto de qualquer aprendizagem e programa de desenvolvimento:

  1. Definir resultados de negócios.
  2. Projetar a experiência completa.
  3. Entregar para a aplicação.
  4. Guiar o desenvolvimento.
  5. Desdobrar o suporte ativo.
  6. Documentar os resultados.

Desde 2006, a NLL capitaneia o esforço de difundir essas seis disciplinas para aumentar o impacto da aprendizagem nos resultados de negócios. A descentralização da abordagem em todas as partes da KP é o fator-chave da adoção das Seis Disciplinas como uma solução de aprendizagem comum. A NLL adotou-as pelo processo de leitura e discussão do livro, convidando Wick para falar na NLL, criando instrumentos e padrões de todos os conselhos de aprendizagem regionais para usar em todas as partes da KP e promovendo sessões de treinamento internas.

Alan Jang, o gerente sênior da equipe de soluções de aprendizagem, disse que, “para a solução  de aprendizagem na KP ser próspera, pensando na realização de resultados mensuráveis que impactem o negócio, tivemos de criar uma nova linha de chegada para o treinamento. O treinamento não termina no fim do curso; ele também deve incluir follow up  e suporte. As seis disciplinas nos dá a teoria para fazer isto.”

Os conceitos estão pegando e pagando dividendos quanto à maior informação, melhor prática, repartição através de departamentos e melhor desenho do programa total, execução e avaliação.

Fortalecimento do follow up

Em 2007, a revisão de programas da KP sob a ótica dos seis critérios de disciplinas revelou que a Kaiser Permanente, como a maior parte das organizações de aprendizagem, foi forte no desenho e entrega da aprendizagem, mas fraca no suporte, transferência e aplicação. Enquanto os dados Nível 1 (reação) foram reunidos costumeiramente, houve limitação nos dados das modificações comportamentais ou impacto nos negócios.

Para lidar com essas questões, a NLL começou a explorar sistemas de gerenciamento de follow up. Tal como sistemas de gerenciamento da aprendizagem permitiram o acompanhamento de cursos, inscrições e assistência de milhares de funcionários, os programas de gerenciamento de follow up permitem acompanhar a evolução da transferência da aprendizagem e a aplicação em milhares de participantes, coaches e gerentes.

Com a adoção das seis disciplinas como uma linguagem de aprendizagem comum, a NLL selecionou o sistema Friday5s da Fort Hill Company  para integrar as disciplinas três à seis. A NLL decidiu por um piloto do Friday5s com cursos de desenvolvimento de liderança-chave selecionados. Uma vez que a NLL reviu os dados, ela determinou que Friday5s criasse uma métrica de follow up e a equipe decidiu implementar o instrumento em larga escala. Agora, os cursos da KP seriam desenvolvidos com follow up em mente.

Durante um curso, os participantes criam metas para a transferência de aprendizagem ligando conceitos-chave do programa às suas responsabilidades funcionais e necessidades de desenvolvimento. O sistema envia uma cópia das metas dos participantes aos seus gerentes e estimula-os (também treina-os) a fornecer o feedback. Por um período indicado de aproximadamente 10 semanas, os participantes são lembrados a cada duas semanas pelo e-mail para atualizar o seu progresso registrando ações específicas tomadas (Nivel 3) e os resultados realizados (Nivel 4). Eles são capazes de examinar cada um os relatórios de outro para criar uma comunidade de aprendizes e buscar feedback de coaches ou gerentes no seu progresso.

Donna Lynne, a presidente da região de Colorado da Kaiser Permanente, disse, “o instrumento me dá a oportunidade (como uma gerente) para rever metas do meu funcionário nomeado [para cursos de desenvolvimento de liderança executivos-chave em todas as partes da KP]. Uma vez que revejo suas metas, eu faço sugestões ou ofereço o encorajamento.”

Outros executivos da KP expressaram assuntos que poderiam criar ressentimentos com os funcionários no trabalho com um instrumento à base de Web que necessita de atualizações a cada duas semanas nas metas de aprendizagem, um possível “clima de Big Brother”. Por entrevistas extensas, contudo, a equipe de T&D descobriu o contrário.

De fato, um participante da KP e o gerente de projeto disseram, “a recepção do e-mail que o lembra de atualizar o seu progresso estimula-o a trabalhar pela realização das suas metas. Não estou seguro se eu teria alcançado este nível de êxito sem as lembranças bissemanais.”

Outro gerente da KP disse, “eu gosto de ver as metas de todos, e especialmente gosto de encontrar outras pessoas que trabalham na aplicação das mesmas habilidades. Eu sabia que poderia chamar outros participantes para ajudar-me”

Ampla Aplicação

Depois de um piloto bem sucedido em 2007, a NLL decidiu adotar o mesmo sistema de avaliação e entrega em uma escala maior nos cursos de liderança. Com a participação em cima de 500% em comparação com 2007, o principal desafio da KP mudou de entender como usar o sistema à integrá-lo obtendo resultados mensuráveis.

 O primeiro desafio da implementação foi educar um grupo diverso de funcionários largamente dispersados em como usar o instrumento. Para auxiliar a equipe na organização, o T&D criou um web site interno que inclui dicas de como criar uma meta, métricas de usuários atuais e ranking de participação. As sessões de webinar são oferecidas a treinadores, designers, patrocinadores do programa e quem quer aprender mais sobre a aplicação.

 Tendo dominado as atividades operacionais normais de implementação e direção para 1.500 usuários, a KP virou sua atenção ao desafio de maximizar o investimento e demonstrar a patrocinadores do programa o impacto positivo que ele teve no treinamento.

Escores e Acompanhamento

O T&D desenvolveu cartões de marcação (scorecards) que destacam resultados de alto nível do instrumento. Especificamente, esses cartões de marcação seguem métricas-chave como participação por curso e escores de respostas de coaching. Os cartões de marcação comparam a participação atual da KP com dados globais da Fort Hill. Christopher Henry, gerente sênior da KP, usa os seus cartões de marcação para determinar “onde e como posso fazer melhoras em sessões subseqüentes e futuros programas. Também uso os cartões para estimular participantes atuais a atualizar o sistema e concluir suas metas.”

Os cartões de marcação finais estão preparados para cada curso e são fornecidos aos patrocinadores do programa e treinadores. Os cartões de marcação listam metas concluídas, bem como as incompletas ou as não implementadas. Esta informação é fornecida aos líderes de aprendizagem para apoiar futuras melhorias.

Por exemplo, o grupo de T&D seleciona metas que não foram concluídas ou não foram claramente definidas para uma nova análise. As entrevistas são conduzidas com os participantes para determinar que medidas poderiam ter sido tomadas para assisti-los na melhor definição das suas metas. Será que eles tiveram o suporte adequado, ou receberam treinamento apropriado? Que outra ajuda eles precisam?

Antes da implementação do sistema de gerência de follow-up o T&D não tinha nenhum controle sobre o que acontecia depois dos treinamentos, não havia nenhum caminho para identificar facilmente casos de êxito ou fracassos na implementação que pudessem direcionar uma melhora contínua.

O T&D também compila relatórios trimestrais para todos os treinadores e patrocinadores de cursos. O objetivo do relatório trimestral é apresentar os dados de forma consolidada e de fácil análise. Esses relatórios também são postos na intranet de T&D. Os funcionários da KP podem acessar a informação para controlar as suas taxas de participação e compará-los a programas semelhantes em outras regiões ou a normas de banco de dados globais da Fort Hill. Os relatórios de gerência incluem dados mostrando a realização de metas, atualizam rankings e metas incompletas.

Casos de Êxito, Nivel 3 e 4, ROI

Para documentar o impacto da aprendizagem e desenvolvimento, existem revisões no banco de dados e seleção de casos de êxito individuais. Os relatórios bissemanais são revistos para evidenciar modificações comportamentais em tempo real, determinando ações tomadas e resultados, que são informados e anotados no feedback do gerente.

A equipe conduziu entrevistas posteriores para determinar até que ponto a meta foi realizada e quanto valor ele acrescentou para a organização (Kirkpatrick, Nível 4). A equipe de T&D tem uma série de passos para isolar o impacto do programa de treinamento e determinar a porcentagem da meta atribuível ao programa. Ela também está trabalhando com participantes de cursos para determinar o ROI à organização. Por exemplo, a meta de um participante era “desenvolver linhas guias de comportamento do meu grupo de trabalho para que possamos manter nossas responsabilidades conjuntas. Os indicadores do meu progresso incluirão a colaboração melhorada e o comportamento consistente no grupo de trabalho.”

Trabalhando com o participante, a organização descobriu que este gerente de farmácia e a sua equipe de gerência passaram uma média de 120 minutos por dia escutando e mediando questões de comportamento dos funcionários. Usando os instrumentos aprendidos no seu curso, o gerente aplicou as habilidades e trabalhou com a sua equipe para desenvolver linhas guias de comportamento. As linhas guias resultaram numa maior colaboração entre a equipe e reduziram dramaticamente interrupções de funcionários a 25 minutos por dia.

O que faz isto significa para a KP? Em vez de mediar questões de funcionários, este gerente tem mais tempo para assistir pacientes na farmácia e cuidar de questões que se relacionam com cuidados a eles. Os resultados são tangíveis — economia de tempo e custos de trabalho — e igualmente importantes, contribuições intangíveis para a missão de fornecer o melhor cuidado ao paciente.

Outro exemplo de uma meta que está ajudando a melhorar a forma como a KP faz negócios é a promessa de um participante de “trabalhar os passos para facilitar os acordos em pelo menos cinco reuniões tornando-as mais eficazes e com resultados que sejam alcançados 95% do tempo.”

Antes da assistência ao seu curso, uma gerente de projeto descobriu que a comunicação pobre durante as reuniões resultava em uma hora e meia desperdiçada por semana, ou 68 horas por ano. Uma vez ela que estabeleceu sua meta e começou a por em prática o que aprendeu na classe, ela realizou 95% dos seus objetivos de reunião. Isto representa uma economia de 68 horas por ano, o que esta gerente de projeto capaz de ser mais produtiva e trabalhar em itens de valor mais alto.

A KP descobriu que a implementação eficaz de pequenas metas pode resultar em grandes economias à organização. Por exemplo, um gerente de farmácia participa de uma classe, aprende uma nova técnica de gerência e faz uma pequena modificação em um processo. Esta modificação resulta em uma redução em mediações com funcionários. Posteriormente, ele economiza aproximadamente 95 minutos por dia. Agora ele pode usar este tempo na farmácia auxiliando pacientes da KP.

A equipe de T&D então determinaria o valor de 95 minutos do seu tempo, ou ROI para a organização. Neste exemplo, 95 minutos igualam 718 dólares em pagamentos e benefícios por dia. O preço da classe é 2.000 dólares. A equipe de T&D estima que o benefício isolado do curso seja 65%. Por isso, as economias de custo da KP para esta modificação são de US$ 21.117,00 anualmente.

O Caminho Adiante

A equipe de T&D está criando o scorecard KP-wide que detalha estimativas de ROI baseadas em metas e realizações de indivíduos. O total de um grande número de êxitos individuais como aqueles acima permitirá que os cuidados aos pacientes melhorem significativamente. A chave é assegurar que os programas e as metas sejam bem trabalhados, que há um sistema para assegurar o follow-up e sua aplicação, e que os resultados sejam registrados e rigorosamente analisados. A equipe de aprendizagem da KP sabe que as organizações melhoram um gol por vez, e está comprometida com as modificações individuais que chegam a grandes recompensas e grandes melhoras.

Referência: Chief Learning Office Magazine, WWW.clomedia.com

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