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Arquivo para janeiro, 2009

Vamos falar sobre ética

Reconhecendo a importância óbvia da integridade- em particular no rastro de um número de escândalos públicos de contabilidade mais importantes da década- a KPMG LLP em Nova York, iniciou um programa de ética de larga escala na empresa visando instilar nos funcionários uma devoção firme à condução dos negócios da firma de maneira ética.

Junto com um número de modificações estruturais e de políticas, o treinamento desempenhou um papel central na galvanização do suporte agressivo ao programa nos últimos anos. Mais de 25.000 funcionários já concluíram o novo currículo de treinamento de ética da firma, com 91% de participantes indicando que agora eles têm mais confiança na sua capacidade de desempenhar  seus deveres de forma compatível com os padrões éticos da firma e o código de conduta profissional.

 

Em 2007, o KPMG’s The Ethical Compass – A Toolkit for Integrity in Business, um jogo da sala de aula orientado por uma universidade e cujos materiais são baseados em parte no treinamento de ética interno da firma, foi denominado uma Melhor Prática na Programação Educativa pela Associação Nacional de Colégios e Empregadores. Por conseguinte, no ano passado mais de 100 universidades encomendaram a incorporação da The Ethical Compass nos seus currículos de negócios.

Interessado em lançar um programa de ética dentro da sua própria organização? Aqui está um resumo de algumas coisas que a KPMG aprendeu durante sua criação, bem como dicas de êxito:

 

  • Organize a estrutura de gerência para apoiar a conduta ética: A ética e os componentes de compliance da estrutura de governaça de uma organização devem funcionar independentemente dos seus componentes operacionais. Esta separação é essencial para assegurar objetividade nas decisões relacionadas a ética e compliance e previne conflitos potenciais. A KPMG atendeu a esta necessidade colocando a responsabilidade por todas as matérias de gerência dos riscos com o seu vice-presidente de negócios, o número dois na firma que foi retirado das operações (isto é, produção de receita)diretas.
  • Assegurar que ética e matérias de compliance são trazidos para discussão nos escalões mais altos da firma: No caso da KPMG, dois dos três executivos mais seniores abaixo do presidente são focados na gerência de riscos e ética e compliance: o Vice-Presidente e o Chief Legal Officer (CLO)*. O Vice-Presidente cuida do Comitê de Prática Profissional e o CLO preside o Comitê de Compliance e Comitê Legal. Adicionalmente, o conselho de diretores da KPMG mantém um Comitê de Prática Profissional, Ética e Compliance que fiscaliza as atividades desses comitês de nível de gerência para assegurar a análise independente e de alto nível de questões, políticas e práticas.

 

  • Identificar influenciadores chave dentro da organização que podem ajudar um programa de ética a arraigar: Na KPMG, os grupos de foco foram usados para determinar que os sócios de terceiro e quarto anos são críticos para estabelecer o padrão ético e promulgar ética de liderança e mensagens de compliance pela organização. Este discernimento modificou o pensamento da KPMG sobre a estrutura do seu programa e treinamento. Conseqüentemente, a firma desenvolveu o novo treinamento para permitir a esses sócios serem modelos de conduta mais eficazes e recursos em ética e questões de compliance dos seus superiores imediatos e pares.

 

  • Desenvolver um Código de Conduta aplicável a matérias práticas diárias: Como um Código de Conduta muitas vezes serve de ponto de partida de um programa de ética e treinamento relacionado, é essencial que ele seja claro e compreensivo para cada pessoa na organização e que ele considere papéis e responsabilidades variadas. Em 2008, a KPMG formou um painel consultivo que incluiu 26 experts de várias matérias e funções através da firma para tornar seu Código de Conduta mais prático e demonstrar como os princípios da firma e os valores se aplicam no ambiente de trabalho diário.
  • Começar o treinamento no primeiro dia e integrá-lo a outros programas de treinamento: A KPMG exige que cada novo contratado conclua uma série de módulos de treinamento focados no Código de Conduta da firma. Cada um desses treinamentos é projetado para trazer o Código à vida com exercícios de interpretação de papeis que demonstram como portar-se conforme o Código. A KPMG também mantém um Encontro de Treinamento Trimestral (Quarterly Training Summit, “QTS”), que agrupa participantes-chave no processo de treinamento para avaliar seu conteúdo e determinar como integrar melhor a ética e o compliance com o treinamento e desenvolvimento profissional técnico e outros.

 

  • Imergir todas as facetas do processo de contratação em uma cultura de ética: A KPMG usa cada entrevista com candidatos como uma oportunidade de estabelecer o padrão e transmitir o que é ser parte da KPMG explicando os seus valores, os compromissos éticos e o profissionalismo esperado. Essas mensagens também são reforçadas durante a orientação de novos contratados. Mesmo no encerramento da carreira de um empregado da KPMG há foco na ética durante a entrevista de saída. Entre outras coisas, são feitas perguntas aos empregados quanto ao seu conhecimento de, ou assuntos com, questões éticas e se tais questões contribuíram para a decisão da pessoa de partir. Se questões éticas foram a causa, elas são informados ao Grupo de Compliance e Ética da firma.

 

  • Fornecer múltiplos canais para discutir as questões éticas: Na KPMG, os indivíduos aprendem que as primeiras linhas da comunicação são aqueles que estão mais próximos a eles, inclusive o gerente de performance pessoal ou supervisor, seus parceiros de Gerência, o seu diretor de RH, etc… Em situações onde um indivíduo não sente-se cômodo com uma linha direta de comunicação, a KPMG fornece tanto um “telefone vermelho” (hotline) como um ombudsman pelo qual as questões podem ser levantadas anonimamente. O “telefone vermelho” é mantido por um fornecedor exterior, e embora a KPMG receba avisos de relatórios dentro de 24 horas ou menos, ela não recebe a informação quanto à identidade do reclamante.

 

  • Assegurar a investigação consistente, transparente e a resolução de violações de ética: A KPMG elegeu como prioridade desmistificar o processo de reporte e demonstrar como as questões são investigadas e resolvidas. Tanto o relatório anual da firma como o relatório de compliance incluem uma seção que ilustra como os relatórios de “telefone vermelho” são tratados da entrada à resolução, e resume — sem identificar a informação — como os relatórios reais foram tratados e resolvidos. O relatório anual também revela quantos relatórios foram recebidos durante o ano.

 

A KPMG LLP é uma auditoria, firma de serviço fiscal e consultoria com a sede nos Estados Unidos em Nova York. Em 2008, ela ficou em quinto lugar na lista da Training Magazine’s Top 125, um ranking anual de organizações que sobressaem no desenvolvimento de capital humano.

* Diferente do Chief Learning Officer CLO) que dá título ao blog.

 

Referências: Training Magazine’s Top 125,

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Merrill Lynch: Forte como um Touro na Aprendizagem Móvel

 

Como em muitas firmas financeiras, muitos funcionários do Merrill Lynch estão trabalhando longas horas fora do escritório. Por causa dessas circunstâncias, a companhia vem usando os dispositivos móveis para desenvolver a aprendizagem de forma curta, acessível e relevante.

Como muitas organizações, os funcionários da Merrill Lynch lutam para encontrar tempo para treinamento. Os profissionais estão muito ocupados realizando suas tarefas para investir energias  no desenvolvimento. Enquanto o treinamento em sala de aula conduzido por instrutor é altamente avaliado, a formação de 60.000 pessoas de três unidades de negócios diferentes em 38 países na sala de aula em uma base regular mostrou-se bastante difícil.

Por outro lado, o catálogo da Merrill do treinamento online é robusto, e o sistema de gerência de aprendizagem é o segundo site mais visitado na intranet corporativa. Contudo, diversas vezes um funcionário típico não termina o treinamento online que começa devido à distração diária de e-mails, chamadas de conferência e reuniões improvisadas. Como Diretor-gerente Joe Casey, responsável por mercados globais, investimento, liderança bancária e gerência de talentos, indica, “estamos em um negócio altamente competitivo, rápido com funcionários-chave constantemente em contato com os nossos clientes. Nossa estratégia de desenvolvimento e aprendizagem deve estar estreitamente alinhada com o nosso negócio,  nosso ambiente operacional e como a nossa equipe trabalha — muitas vezes remotamente e apertados em relação ao tempo.”

Em resposta a esta necessidade de crescimento de aplicações de negócios remotas, a companhia começou a explorar a entrega do treinamento utilizando Black Berry. Durante o outuno de 2006, a Merrill Lynch desenvolveu um caso de negócios com este novo meio de entrega de treinamento, e a aprendizagem móvel  nasceu. Naquele momento, houve muito falatório e pesquisa sobre a aprendizagem movel, e todo o mundo “punha a colher” no grande tanque do podcasting. Todas as tecnologias disponíveis pareciam sacrificar algum componente da aprendizagem. As  telas pequenas dos dispositivos condensariam demais o conteúdo; a largura de banda limitada e irregular só permitiria o uso de textos; os tipos infinitos de telefones significaram dores de cabeça para o desenvolvimento e suporte; podcastings ofereceriam níveis de retenção baixos; A integração entre SCORM e LMS significariam um desenvolvimento técnico complexo; e a lista continuou.

A empresa quis:

  • Promover a aprendizagem fora do escritório durante o tempo ocioso que ocorre naturalmente, como em viagens de negócios, salas de espera, etc.
  • Alavancagem dos hábitos de uso do Black Berry: Por exemplo, as pessoas tipicamente acessam os seus dispositivos móveis 30 ou mais vezes por dia (cada cinco minutos para alguns banqueiros de investimento) e usam-nos para receber a informação e tomar decisões fora do escritório.
  • Permitem que as pessoas concluam a aprendizagem em pequenos “espasmos”, a qualquer tempo e lugar desejados , sem necessidade da cobertura de rede.

A Merrill Lynch tem mais de 21.000 dispositivos Black Berry em uso globalmente, com 500 novos dispositivos que são acrescentados mensalmente. Com uma população total de mais de 60.000 por toda a firma, o futuro potencial desta tecnologia é claro. Uma das vantagens principais de usar Black Berrys para entregar aprendizagem móvel é que os dispositivos estão justamente integrados dentro da rede corporativa pelo BlackBerry Enterprise Server (BES), e muitas das barreiras técnicas e de segurança já são tratadas por infraestruturas de aplicação existentes, como e-mail.

Como a maior parte dos banqueiros de investimento da Merrill Lynch equipados com dispositivos de Black Berrye estão constantemente em movimento, a empresa decidiu conduzir um piloto com aquele grupo de negócios.

Os Resultados

A Merrill Lynch ofereceu três cursos de treinamento de compliance via a Black Berry durante um período de dois meses. A organização analisou o acesso, o uso e a eficácia da aprendizagem através dos dispositivos móveis e, no processo, padrões estabelecidos para futuros cursos móveis. Sessenta e um por cento da população elegível participou, e os resultados foram notáveis. Eles absorveram o treinamento sem degradação na eficácia da aprendizagem. Além do mais, eles:

  • Alcançaram um aumento de 1,21% na competência média aferida em grupos de controle;
  • Obtiveram uma utilização mais racional do tempo de treinamento, inclusive um rate de realização de 12% a mais no marco de 45 dias.
  • Menor tempo na realização de cursos em dispositivos móveis sem perda de compreensão, inclusive uma média de 45 por cento menos tempo em treinamento, com alguns completando o treinamento em 80 por cento menos tempo.

Jill Schildkraut-Katz, um diretor-gerente de investimento, disse que agora não há nenhuma desculpa para não tomar o treinamento, como “durante um dia de negócios padrão, não há nenhum tempo para dedicar à aprendizagem quando estamos focados nos nossos clientes. Este instrumento concede a capacidade de concluir o treinamento sempre que você tenha o tempo livre — em um aeroporto quando espera por um avião atrasado, no fim de semana, etc. Fui uma presa fácil. Foi fácil usar e facilitou a minha capacidade de concluir toda da aprendizagem necessaria de uma vez, o que foi conveniente para mim.”

O que claramente a Merrill Lynch fez foi: desenvolver programas de capacitação de uma forma desejada pelos profissionais com resultados que o departamento de aprendizagem poderia mostrar a um nível executivo.

Começando

A equipe de aprendizagem começou com um conceito simples. Cada proprietário de Black Berry tem o jogo Brick Breaker précarregado para os seus dispositivos. Este jogo é cultuado  entre profissionais obcecados com exibir o suas altas pontuações. O jogo:

  1. Transfere conhecimento sobre como fazer algo (destruir tijolos usando uma paleta e uma bola);
  2. Permite a usuários a prática, “a realização” em um ambiente seguro, virtual (jogando o jogo);
  3. Fornece em tempo real o reforço positivo quando os jogadores saem-se bem (tijolos quebrados, próximos níveis);
  4. Informam o resultado em tempo real quando os jogadores falham (perca uma bola, game over);
  5. Ajudam a construir o domínio dentro de algum tempo com tarefas cada vez mais desafiantes (níveis mais altos, jogue mais rápido).

A companhia tinha de captar aquele mesmo zumbido com uma guinada para a aprendizagem. Esta transformação não esteva longe. Eles estenderam a relação existente com a Intuition Publishing Ltd. que colaborou no desenho e desenvolvimento da solução de aprendizagem móvel. Eles suportaram o seu conceito principal com três linhas guias-chave:

1. Usabilidade simplista: Como Eren Rosenfeld, o diretor de mercados globais e aprendizagem de serviços bancários de investimento e desenvolvimento, explica, “o treinamento via Black Berry obtem sucesso ou falha baseado no desenho. A tecnologia pode ser revolucionária, mas se não pudermos buscá-la e usá-la com pouca ou nenhuma explicação, os funcionários não a usarão.”

Muitos dispositivos móveis aceitam protocolos de interação e preferências por usuário. No caso do Black Berry, você rola o trackwheel abaixo para ler um e-mail do princípio ao fim, clica o trackwheel para abrir um item destacado ou e-mail ou ainda examinar o cardápio ou jogo escolhendo o tamanho de texto e a fonte, etc. A firma construiu a sua metodologia de desenho em volta desses comportamentos, sabendo que se a navegação ou a interação com a aprendizagem se desviassem destes hábitos de uso de dispositivo, o usuário deixaria de concentrar-se na aprendizagem e começaria a concentrar-se em tentar compreender como fazer o dispositivo trabalhar.

Para alavancar essas interações habituais, eles estabeleceram um jogo inicial de princípios de desenho de aprendizagem móveis:

  • Substituir vídeo e audios por fotos ou série de foto e cópias;
  • Revisar o fluxo de página do conteúdo portanto todo o material é apresentado de forma linear da frente para o fim bem como do topo para o final;
  • Decompor o conteúdo incluído em pop-ups e animações para realizar a mesma transmissão de mensagens e a aprendizagem dentro do paradigma linear e do topo para o final.
  • Uso de uumento de cor e variações de fonte (bold, itálico, caixa alta) para diferenciar conteúdo e prevenir a perda de tom, ênfase e caraterização.

2. Disponibilidade ubíqua: o segundo princípio trabalhou as barreiras potenciais associadas com a experiência de usuário no acesso do treinamento e regresso da informação sobre progresso ao sistema de gerência de aprendizagem central. Se esta experiência é laboriosa ou incômoda, o usuário perderia rapidamente o interesse. No fim de tudo, o objetivo da iniciativa é tornar a aprendizagem mais fácil. A aplicação foi simplesmente “posta para fora” do BES sem necessidade ação do usuário. Os cursos também foram disponibilizados automaticamente. Eles criaram uma solução “não amarrada” para entregar a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar com níveis de realização superiores via conexões sem fios. A menos que a bateria do dispositivo acabe, a aprendizagem está pronta e a espera. Tudo que tem de se fazer é o ligar e aprender.

3. Modificar pouco: O equilíbrio da exigência do treinamento móvel com a necessidade de manter padrões da indústria existentes, como SCORM, guiou a metodologia de desenho da tecnologia. Para ganhar máxima eficácia de aprendizagem com a mínima intervenção na tecnologia da empresa, a firma:

  • Alavancou as configurações existentes de LMS e do Black Berry que implicam na infraestrutura, comunicações, rastreamento, hardware, sistemas e compliance;
  • Criou ” jogador Merrill Lynch” no LMS do Black Berry, especificamente projetado para permitir ao usuário realizar os cursos no Black Berry e comunicar-se para a frente e para trás com o LMS interno;
  • Criou innstrumentos de administrador para reporte, resolução de problemas e estruturas de permissão de nível de usuário.

É importante observar que embora Merrill Lynch use dispositivos de Black Berry para comunicações móveis, eles quiseram criar um desenho que seria transferível a futuros dispositivos tanto quanto possível para prevenir um futuro retrabalho. Eles não diferenciariam o conteúdo ou a mensagem da aprendizagem online. Se eles podem simplificar algo para móvel, devem fazê-lo para online também, então decidiram desenvolver todos dos cursos móveis que usam o e-learning com padrão SCORM e separaram “o curso” “do jogador”. Isto é-chave em vários aspectos porque lhes permite:

  1. Realizar os cursos em outros formatos padrão SCORM;
  2. Trabalhar com fornecedores de curso existentes e autores internos para criar e adaptar facilmente cursos para rodar em dispositivos móveis;
  3. Adaptar a aplicação para rodar em outros dispositivos móveis (Nokia, Palma, Windows Mobile, etc.), portanto os cursos não necessitariam modificações futuras.

O mais importantemente, a equipe trabalhou com o conselho interno da Merrill Lynch para segurança de informações e infraestrutura de tecnologia e operações para assegurar que a aprendizagem móvel trabalharia sem qualquer modificação significativa na configuração da tecnologia ou política, gerenciando riscos quanto à privacidade, entre outras questões. Eles sabiam que se tentassem modificar naquele momento aspectos “não-aprendendo”, eles estariam saindo de sua competência principal da aprendizagem e poriam todo trabalho em perigo.

À mobilidade

Para estimular a adoção deste novo meio de treinamento, a companhia marcou a aprendizagem móvel como “GoLearn: um novo modo de levar o seu treinamento com você.” Além do mais, eles criaram uma avaliação Nível 1 Kirkpatrick que os usuários podiam concluir diretamente nos seus Black Berrys.

Resultados mostraram que:

  • 99% sentiu que o formato e a apresentação apoiou os objetivos de aprendizagem;
  • 100% concluiria mais treinamentos neste formato;
  • Mais de 75%  louvou “a conveniência”, “gerência de tempo” e “treinamento sem distrações” como benefícios;
  • 32% concluiu a aprendizagem durante a viagem de negócios, 26% em casa e 18% no escritório ou em outro lugar;
  • 50% dos usuários ativos estão localizados nas Américas; 37% na Europa, o Oriente Médio e a África (EMEA); e 13% na Borda do Pacífico, na Ásia;
  • Mais de 56% de usuários ativos são do nível executivo.

Com o êxito do GoLearn, a Merrill Lynch agora está estrategicamente posicionada com o enablement móvel de aprendizagem e outros processos de RH e sistemas. Eles desenvolveram mais três cursos móveis adicionais, com 11 mais a caminho. GoLearn está no caminho para ser a primeira aplicação móvel de alcance global desde o e-mail na indústria de serviços financeiros.

“Em um ambiente altamente transacional e que modifica-se constantemente, os nossos funcionários são desafiados para encontrar tempo consistente e ininterrupto nas suas escrivaninhas,” disse Ann White, primeiro vice-presidente e responsável po mercados globais e aprendizagem de serviços bancários de investimento e desenvolvimento. “Oferecer o nosso treinamento nos Black Berrys permite que eles usem o tempo longe da sua escrivaninha, muitas vezes viajando e concluam seu treinamento. É realmente um ganha-ganha”.

Kristofor Swanson é lider global de RH para estratégias móveis na Merrill Lynch. Tem nove anos de experiência em aprendizagem de campo e desenvolvimento em várias indústrias.

Referência: Chief Learning Office Magazine, www.clomedia.com

 

 

Tendências de Uso de Redes Sociais na Gerência de Talentos

As redes sociais realmente podem servir bem para outra coisa do que o desperdício de tempo. Enquanto a implementação formal de redes sociais e Web 2.0 como instrumentos dentro de intranets corporativas estão ainda na primeira fase, um número crescente de organizações está experimentando-as de maneira informal e se beneficiando do uso desses instrumentos de alavancagem de negócios, segundo o “Leveraging Social Networking & Web 2.0 Collaboration,” um estudo recentemente lançado pelo Human Capital Institute and Cornerstone OnDemand, Inc. Aqui estão alguns achados-chave:

  • Mais de metade das companhias pesquisadas utiliza-se de comunidades de prática, grupos de transmissão de mensagens e conversa instantânea, ou outras aplicações populares inclusive redes sociais corporativas (49 por cento) e blogs e/ou wikis (39 por cento).
  • Segundo a pesquisa da HCI, há uma crescente conscientização entre profissionais de RH e gerência de talentos quanto aos benefícios dessas tecnologias de compartilhamento e aquisição de conhecimento na direção, desenvolvimento, e motivação de funcionários. Isto inclui a melhoria do treinamento informal usando as comunidades da prática (29 por cento) e grupos de discussão (29 por cento) assim como a melhoria nas comunicações via comunidades de prática (42 por cento), e transferência de conhecimento mais rápida via wikis e blogs (26 por cento).
  • Os entrevistados também acreditam que a implementação desses instrumentos permitirá que eles acessem e conservem a memória corporativa e a informação tácita que pode fornecer benefícios organizacionais significativos.
  • Apesar da crescente experimentação e dos benefícios percebidos da Web 2.0 na empresa, as organizações incluídas na pesquisa sentem que a adoção pelo usuário (37 por cento) está entre as suas maiores barreiras na utilização desses instrumentos junto com a falta da integração com redes corporativas ou outras aplicações de negócios identificadas por alguns como um inibidor ao uso do funcionário.
  • “Redes sociais Corporativas e Web 2.0 são instrumentos que podem ter implicações profundas no ciclo de vida dos talentos, na produtividade e compromisso do funcionário, e canalizar a eficácia, bem como a consciência da marca do produto, afetando o bottom line,” diz Allan Schweyer, diretor executivo da HCI e vice-presidente sênior de pesquisa. “Essas novas tecnologias provavelmente estarão entre as aplicações de alta exigência da próxima geração de profissionais.”
  • “É essencial para organizações ir além do falatório sobre novas tecnologias e desenvolver estratégias de implementação práticas que apóiem verdadeiras oportunidades de negócios,” diz Charles Coy, diretor de marketing de produto, da Cornestone OnDemand. “Integrar redes sociais e instrumentos de colaboração com aplicações existentes de aprendizagem e desempenho, regularmente usadas por funcionários aumentará as possibilidades de compromisso e participação.”

Referência: Inside Training Magazine

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