Primeiro Passos: A Universidade Corporativa da Procter & Gamble

Publico abaixo um estudo de caso bastante interessante sobre a Universidade Coroprativa de P&D da Procter&Gamble. O estudo é de autoria de Lisa Owens e Edward Klein e será apresentado em duas partes. O texto original (em inglês) encontra-se no site Corporate University Xchange, http://www.corpu.com

Aproveitem bastante este caso, boa leitura!

Primeiro Passos: A Universidade Corporativa da Procter & Gamble

Estudo de Caso por Lisa Owens e Edward Klein

Há pelo menos 1600 Universidades Corporativas na América Norte (Meister, 1998). Cada uma tem uma história única. Veja a descrição do desenvolvimento da Universidade Corporativa da Procter & Gamble.

Em 2001, a Liderança de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da Procter & Gamble (P&G) pediu ao diretor de Recursos Humanos que criasse um programa de treinamento especificamente para a equipe de P&D. Embora os programas de treinamento em P&D fossem corriqueiros nos anos 80 e 90, eles foram abandonados no final dos anos 90 devido a questões de recurso e mudanças de prioridades em todas as partes da companhia. A liderança atual solicitou então que o RH criasse uma universidade corporativa. Por definição, uma universidade corporativa une esforços de aprendizagem corporativos diretamente ao alcance e superação das metas de negócios. (Todd e Dresner, 2004) É exatamente isto que aconteceu.

Um total de cinco Academias (colleges, numa tradução livre) compõe a Universidade P&D, uma academia para cada nível na companhia, que começa com cientistas iniciantes e gerentes de nível 1 até diretores e tecnólogos top no nível 5. Uma meta dessas academias é aumentar os níveis de inovação, em grande parte, aumentando a transmissão e troca de conhecimentos em rede através dos “silos de negócios” para estimular a disseminação cruzada do pensamento.

O suporte da liderança foi impressionante, mas como engajar cada profissional envolvido nas sua tarefa? Como um único profissional de RH pode assumir a tarefa de criar o treinamento para satisfazer as necessidades de mais de 8000 profissionais de P&D através de tecnologias que vão da nanotecnologia à pesquisa de consumidores e que incluem negócios dispares como o detergente Tide, o papel higiênico Charmin, o Actonel (droga para osteoporose), fragrância Hugo Boss, produtos de cuidados para a pele Olay, e café Folgers?

O P&D fez exatamente isto e aqui descrevemos como foi realizado, algumas questões principais enfrentadas, as soluções desenvolvidas e os êxitos alcançados.

Como Começar

O diretor de RH de P&D contatou a especialista corporativa em treinamento, Lisa Owens. A sua resposta padrão à pergunta, “Como devo começar?” foi, “Use o processo ADDIE. Primeiro faça uma Análise da situação e necessidades, depois projete uma solução, desenvolva, implemente-a e avalie-a; então comece o processo da melhora contínua” (figura 1). A resposta não foi suficiente. O projeto ficou demasiado grande para compreender, como se tentássemos comer o elefante proverbial. Para atacar o problema, combinamos três modelos para fornecer uma estrutura que projetasse programas semanais através dos cinco níveis com participantes diversos.

Figura 1: Exemplo de processo ADDIE

A resposta combinou 1) ‘um modelo de estratégia corporativa’ (Martin, 2001) e 2) um modelo industrial de treinamento (ISPI, Van Tiem (2001)), que tratamos como “o modelo de lacunas (gaps)”. Trabalhando por ambos os modelos iterativamente, usando ADDIE para dirigir a barra cronológica de projeto, um processo foi estabelecido para entregar uma Universidade Corporativa – isto é, um programa de treinamento ligado e sustentador da estratégia de negócios ( Figura 2).

Figura 2: Modelos Selecionados para Guiar a Formação da Universidade Corporativa

Os Modelos Usados

O Modelo Estratégico Corporativo (Figura 2) é composto por um jogo de perguntas que devem ser respondidas e cuja resposta resulta em escolhas que estreitam o jogo de respostas possíveis para seguinte jogo de perguntas e assim sucessivamente.

 

Questão abrangente	Quais nossas metas?	Qual nosso grau de influência?	Como seremos bem sucedidos?	Quais são as habilidades necessárias?	Quais sistemas de gestão são necessários?
Questões depuradas	Quais são as metas corporativas? Quais as metas de aprendizagem? O que é sucesso?	Quem é o público-alvo? (nível, anos de companhia,localização) Quais os conhecimentos e habilidades devem ser focados?	O que devemos fazer para alcançar o sucesso de forma consistente? Como mediremos o sucesso? Como obter e alavancar recursos?	Como alavancaremos nossas capacidades? Nossa organização? Como alocar recursos humanos e financeiros?	Como está nossa estrutura? Como estão os processos? Como evoluir do início para a sustentação?

Figura 3: Expandindo o Modelo Estratégico Corporativo

Do mesmo modo, o modelo de melhoria de treinamento deve ser partido em partes menores. A definição da “Performance Desejada da Mão-de-obra” foi dividida nos seguintes passos: (1) identificar as competências principais da Função P&D; (2) definir níveis Básico, Intermediário e Avançado dessas competências, necessárias para a “calibragem” entre membros da equipe; e (3) combinar o nível desejado da competência de vários grupos de aprendizes alvo (Figura 4).

Figura 4: Expandindo o Modelo de Gaps

O “Estado Atual de Performance da Equipe” foi analisado para cada competência. Esta tarefa por si só era gigantesca, então concordamos em criar uma Academia por vez, totalmente focada num nível específico. Existem 5 níveis em cada. Blocos de treinamento foram criados para “ensinar na lacuna” – um termo que tornou-se um mantra para manter os conteúdos precisos, concisos e focados.

A Equipe de Liderança Estabelece a Direção

O RH conduziu este esforço com o patrocínio de um dos VPs de P&D. Como parceiros, o patrocinador e o RH trabalharam com a Liderança de P&D para iniciar as primeiras etapas desses modelos:

Modelo de Estratégia Corporativo

• Definir “metas e aspirações”,
• Estabelecer “o alcance da influência do programa de treinamento”,
• Fornecer uma descrição inicial de como “termos sucesso”

Modelo de Lacunas (gaps)

• Descrever a performance desejada da mão-de-obra definindo Competências Principais de P&D (tabela 1). Essas competências seriam necessárias para fortalecer a equipe de P&D e a organização para torná-los aptos a enfrentar os desafios do futuro.

Como a parte do papel da Liderança de P&D, a equipe definiu “as metas e aspirações” como se segue:

• Causar um aumento na inovação (meta de negócios) otimizando a transmissão em rede através da miríade de negócios e “silos funcionais” (medida de êxito). Esta meta de ligação em rede é compatível com a crença por muito tempo mantida em P&D, de que a inovação acontece quando as pessoas de áreas técnicas diferentes compartilham os seus pensamentos e questões.
• Fornecer o treinamento, que é tanto formal como obrigatório. (A assistência é uma medida de êxito.)
• Ajudar a reciclar a equipe de P&D (objetivo de aprendizagem). Para a P&G replicar conhecimentos dentro da corporação, os funcionários são críticos para o êxito contínuo.

A liderança definiu o alcance do programa como limitado à equipe de P&D alem de contemplar áreas não cobertas pelo treinamento da Unidade Corporativa ou de Negócios P&G.

A liderança definiu o êxito como o restabelecimento da tradição de ter pessoas de P&D ensinando à pessoas de P&D. Isto é, os líderes e os peritos corporativos transmitiriam o seu conhecimento e a experiência aos que sobem os degraus hierarquicos. Esta tradição tinha sofrido durante a década passada de crescimento global. O treinamento formal foi visto como um modo de restabelecer esta tradição. A revitalização desta tradição também pode facilitar mais mentoring, em particular com os profissionais em meio de carreira, melhorando assim a performance total e a satisfação no emprego.

Definir as Competências Principais de P&D levou a Liderança de P&D a concentrar-se naqueles aspectos de P&D que definem a sua eqüidade dentro da companhia (tabela 1). Eles enfim identificaram seis competências-chave que tocaram a maior parte dos funcionários de P&D, além de seu conhecimento técnico (ex: microbiologia, tecnologia de cálcio, pesquisa de consumidor, embalagem, desenho de processo) ou sua unidade de negócios (ex: lavanderia, cosméticos, saúde). Eles definiram cada um desses na profundidade suficiente para assegurar a compreensão global e guiar a equipe que formataria o treinamento nesses tópicos.

Tabela 1: Competências Principais de P&D

• Aplicação de Tecnologias Inovadoras no Negócio
• Compreensão Abrangente do Consumidor
• Condução de Mudanças
• Inovação Holística
• Gerenciamento de Projetos Proficiente
• Compreensão do nosso Negócio

Com três primeiros passos do modelo de estratégia corporativa acertados e o primeiro passo do modelo de lacunas (gaps) coberto, o RH estave pronto para reunir recursos da etapa seguinte – desenho das Academias.

CONTINUA…

Tabela 2: Composição da Força de Trabalho da Universidade P&D

A força de trabalho deparou-se com uma miríade de decisões, algumas relacionadas na tabela 3. As escolhas levaram a bem sucedida formatação da a Universidade de P&D.  

Composição da Equipe da Universidade	Expertise	Número de Profissionais
RH	Diretor, Gerente de Band 3 (Líder da Força Tarefa), Administrator	3
Gerentes Médios de P&D	Cada um representando uma unidade de negócios e área de conhecimento diferentes .	4
Consultores Externos	Consultores/Treinadores Externos Trazer uma visão acadêmica do desenvolvimento da liderança, (Dr. Klein)	2
Expertise de Treinamento Corporativo	Desenho de e-learning Entrega do treinamento de sala de aula Treinamento global (Lisa Owens)	3
Designers Graficos	Experts criativos que fornecem slides, gráficos, posteres, etc…	2
P&D VP “Sponser”	Garantir recursos e pessoas para o projeto	1
Número total de profissionais na força de trabalho		15

Tabela 3: Decisões enfrentadas por Força de Tarefa de Universidade P&D

 

1. As carreiras administrativas e técnicas devem ter Academias separadas para satisfazer suas necessidades muito diferentes ou elas devem ser expostas aos mesmos materiais?
2. O programa será mantido em uma sala de aula padrão ou pode contar com as facilidades da comunicação remota?
3. Se os gerentes P&D forem treinadores, como eles são apoiados na entrega de programas de alto nível? Eles terão acompanhamento de treinadores profissionais, terão desenhistas de treinamento profissionais ou passarão por um programa “treinando treinadores”? (Owens, 2005)
4. Como avaliar o êxito de cada programa?
5. Cada Academia pode ser preparada para a diversidade de participantes e dirigir efetivamente as diferenças culturais?
6. Como assegurar que o conteúdo será aceito por todos os líderes de P&D, e não visto como somente a perspectiva pessoal de um ou dois usuários dos materiais? Qual é o processo para aprovar o conteúdo ou destinar distribuições de tempo de cada tópico dentro do curso, minimizando tendências competitivas?
7. Como integrar a semana inteira de programas para que os participantes não se sintam como numa coleção de pequenos cursos?
8. Os treinadores podem funcionar como uma equipe de treinamento?
9. O ambiente de treinamento é estruturado para concentrar-se no que é positivo ou um padrão é estabelecido que estimule a discussão de questões mais sensíveis?
10. A Academia é realmente obrigatória? Se for, como os participantes faltosos e os cancelamentos serão tratados?

 

Como todas as decisões, cada escolha levou a perguntas adicionais e decisões. O seguinte é um exemplo da primeira decisão enfrentada pela força de tarefa: “as carreiras administrativas e técnicas devem ter Academias separadas para satisfazer suas necessidades muito diferentes ou elas devem ser expostas aos mesmos materiais?” Os fatores seguintes foram levantados e discutidos detalhadamente.

 

Juntado as carreiras técnicas e administrativas

 

• Reduziria silos entre o pessoal técnico e administrativo.
• Proveria ao pessoal técnico o treinamento de liderança que os seus pares administrativos recebem regularmente. O pessoal técnico solicitou isto em grupos de foco.
• A reunião deles pode resolver algumas questões comuns que surgem entre os dois grupos. Em grupos de foco, o pessoal administrativo muitas vezes sentia-se mal entendido pelo seu gerente técnico, enquanto pessoal administrativo sentiu que os profissionais técnicos muitas vezes ignoravam a hierarquia e subverteram a sua autoridade administrativa, ainda que ambos tenham de colaborar.

 

MAS…

 

• Os interesses dos dois são tão diferentes que é demasiado difícil encontrar um conteúdo comum.
• O ambiente em que ambos produzem é tão diferente que é difícil encontrar as necessidades de ambos em uma colocação.
• Juntá-los é muito complexo tanto para desenhar os conteúdos quanto nas diferenças psicológicas.

 

Depois de muita discussão, a Força Tarefa aceitou juntar o pessoal administrativo e técnico em uma Academia única devido a seu nível/banda. A Equipe de Liderança apoiou a Força Tarefa na sua decisão, embora este passo, também, demandasse uma discussão significativa.

 

Medidas de Êxito

 

Passou-se quase um ano entre o encontro da primeira Força Tarefa em Agosto de 2002 e o primeiro piloto do programa semanal em Setembro de 2003 (Owens e Klein, 2007). Em Março de 2006, menos de três anos depois daquele piloto, a Universidade P&D foi totalmente estabelecida através de cinco níveis da organização. A tabela 4 demonstra o Score Card de 2006/2007 de Universidade P&D, publicado anualmente.

 

O êxito das Academias é bem aceito em todas as partes de P&D. O programa foi destinado para aumentar a ligação em rede com a expectativa de levar P&D à maior inovação. Em avaliações de feedback (tabela 4), o comentário número um dos participantes é que eles avaliaram positivamente a oportunidade de encontrar tantas pessoas através de uma larga variedade existente na companhia. O pessoal da Universidade de P&D têm dúzias de histórias de pessoas que dizem feito “rupturas das linhas inimigas” no seu trabalho devido a relações que se formaram durante a experiência numa Academia da Universidade P&D. Mesmo os treinadores avaliam como excelente o tempo investido em uma Academia de Universidade P&D por causa das redes estabelecidas com participantes e outros treinadores.

 

Tabela 4: Medidas de Sucesso

Resultados do Score Card da Universidade de P&D 2006/2007	’05/’06	’06/’07
Numero de Academias desenvolvidas	16	19
Numero de funcionários treinados	996	1370
% de vagas preenchidas	93%	83%*
Participantes deram seu feedback ao final das Academias: No total, como você avalia esta Academia? (escala: 5=excelente, 1=ruim; objetivo >4.0) A Academia irá ajudar meu desenvovimento profissional (escala: 5=concordo fortemente, 1=discordo fortemente; objetivo >4.0) O tempo investido na Academia foi proveitoso (escala: 5= concordo fortemente, 1=discordo fortemente; objetivo >4.0)	4,4   4,6     4,4	4,4   4,5     4,4
*(queda causada por uma reestruturação organizacional)

 

Quando perguntado se as Academias permitiram que eles fizessem algo diferente quando eles voltassem a trabalhar, os participantes disseram “SIM”! Alguns aplicam o último modelo corporativo, outros explicam que eles agora entendem as expectativas da gerência a um nível mais profundo do que antes, e sentem que eles têm os instrumentos para satisfazer aquelas expectativas. Outros dizem que eles foram re-energizados durante semanas e até meses depois do programa, e se sentiram reconectados à organização e a seus desfios (ver Owens e Klein, 2007).

 

A Universidade de P&D teve sucesso na renovação da tradição de gerentes e peritos da Procter&Gamble transmitirem o seu conhecimento e experiência aos demais funcionários. Quase 75 por cento de todos os treinadores estão dois níveis acima do nível dos participantes e reconheceram peritos corporativos nos funcionários que eles ensinam. Um vice-presidente disse que o seu grande prazer foi estabeler uma relação de mentoring com três participantes. Outros treinadores contam histórias dos canais de comunicação que foram abertos devido à interação com os participantes.

 

Cada Academia levou gradualmente a uma maior aceitação da Universidade P&D como uma parte integrante da cultura da organização P&D. O programa da Universidade P&D hoje reune 1000 pessoas de P&D anualmente, com 300 treinadores-líderes. Há regularmente 17 semanas de programação por ano, e os programas são revistos e avaliados por treinadores e participantes igualmente. Como uma indicação da aceitação organizacional do programa existem planos para continuar o programa até pelo menos 2011/2012.

 

Referências

Martin, R. L. (2000). The Death of Heroic Leadership. Rotman Management, 5-7.

Meister, J. C. (1998). Corporate Universities. NY:McGraw-Hill, Inc.

Owens, L.M.D. (2005). Leader-Trainers: This is your executive guide. Leadership Excellence, November 2005, Volume 22 No. 11.

Owens, L.M.D. & Klein, E.B. (2007). Case study: Targeting the Middle at P&G. Corporate University Xchange. Available to CUX members or by request from the authors.

Todd, S. & Dresner, M. (2004) Corporate University Xchange Sixth Annual Benchmarking Report. Corporate University Xchange, NY, NY.

Van Tiem, D.M., Moseley, J.L. and Dessinger, J.C. (2001). Human Performance Technology (HPT) Model. Fundamentals of Performance Technology, 2nd edition. Pfeiffer, San Francisco, CA.

Sobre os Autores

 

Lisa Owens é Engenheiro de Produto Químico (1977) com Mestrado em Educação (Universidade de Cincinnati, 1996). Ela foi pesquisadora de produtos em P&D até o final dos anos 1980. Depois, mudou para o Recursos Humanos como Desenhista Educativo da Aprendizagem Global. Como Desenhista Educativa, Lisa foi chamada para ser consultora na Força Tarefa da Universidade P&D e depois pediu ser a Reitora da Universidade P&D de Operações e Aprendizagem de Ciências. Ela apresentou-se em várias conferências de treinamento, inclusive na Conferência de Universidades Corporativas de 2005 em Orlando. O seu artigo “Guia Executivo para Tornar-se um Treinador-líder” foi publicado na edição de Novembro de 2005 da Leadership Excellence.

 

Edward Klein é Professor de Psicologia e Psiquiatria na Universidade de Cincinnati e membro do Instituto Psicanalítico Cincinnati. Ele foi Professor Visitante na Escola de Gerência de Yale durante dois anos e Professor Associado no Departamento de Psiquiatria de Yale. Foi co-autor de “Estações da Vida de um Homem” e co-editor de “The Psychodynamics of Leadership” (1998), “Organizational Consultation in a Changing Workplace” (2000) e “Relatedness in a Global Economy” (2006). Foi consultor organizacional e coaching executivo durante mais de duas décadas.

 

Sobre Procter&Gamble (NYSE: PG)

 

Três bilhões de vezes por dia, as marcas da P&G tocam as vidas de pessoas ao redor do mundo. A companhia tem uma dos portifólios mais fortes e confiáveis, com marcas de liderança, como Pampers ®, Tide®, Ariel®, Always®, Whisper®, Pantene®, Mach3®. Bounty®, Dawn®, Pringles®, Folgers®, Charmin®, Downy®, Lenor®, Iams®, Crest®, Oral-B®, Actonel®, Duracell®, Olay®, Head & Shoulders®, Wella, Gillette®, and Braun. A comunidade P&G compõe-se de quase 140.000 empregados que trabalham em mais de 80 países no mundo inteiro.

 

http://www.pg.com