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Arquivo para junho, 2008

Universidade Corporativa: Viva e Forte!

Por Sue Todd, Presidente do Corporate University Xchange, http://www.corpu.com

As Universidades Corporativas de companhias ágeis e prósperas estão descobrindo que podem ter impacto significativo na performance dos negócios, já que:

  • Falam a língua do negócio;
  • Estabelecem parcerias com líderes de negócios e assumem a responsabilidade pelos resultados de negócios;
  • Acrescentam valor substancial no alcance dos objetivos críticos da missão organizacional.

Se você não visita uma universidade corporativa há algum tempo, ficará surpreso em quanto o modelo se modificou. O velho modelo da universidade corporativa, que pegou sua estrutura emprestada do mundo acadêmico com edifícios de tijolo e argamassa e estrutura colegial estão morrendo. O novo modelo parece muito com a estrutura de uma corporação moderna e provavelmente será virtual.

O mantra que reza que as companhias devem “dirigir o treinamento como um negócio” está sendo substituído por uma idéia mais poderosa – “dirigir o treinamento para o negócio.” As universidades corporativas de hoje estão fazendo exatamente isto, elas estão construindo credibilidade com executivos seniores abordando outras questões além do e-learning, tecnologia, e outros temas de T&D. Esses líderes de aprendizagem bem sucedidos falam sobre desafios da organização como:

  • Melhorar Retorno em Ativos Líquidos (RONA – Return on Net Assets);
  • Perseguir o crescimento através de aquisições e alavancagem de novas capacidades;
  • Otimização da cadeia de fornecimento por uma estratégia sourcing global;
  • Aumento da lealdade do cliente entregando soluções integradas.

As universidades corporativas de hoje apoiam-se em uma estrutura de governança que inclui um conselho composto pelos líderes mais seniores da organização e muitas vezes presidido pelo Principal Executivo (CEO). O objetivo do conselho hoje não é diferente daquele do Conselho de uma corporação, compartilhar insights com a universidade corporativa, alinhados com a direção estratégica da organização. Isto exige troca de idéias e uma abrangente compreensão da estratégia organizacional por parte do CLO e da equipe da universidade corporativa em como os programas prepararão a força de trabalho para enfrentar os desafios de negócios atuais e futuros.

Estratégias de aprendizagem organizacional efetivas não se concentram mais em dirigir as necessidades de aprendizagem dentro de silos funcionais. Gestores de universidades corporativas trabalham com líderes de negócios seniores para entender o que fazer para construir novas capacidades organizacionais. Por exemplo, não se ensina mais ciência para cientistas. Em vez disso, a universidade corporativa concentra-se em ajudar o cientista a entender como aumentar sua capacidade e conhecimento profissional para criar o novo valor para os negócios e executar a estratégia de organização. Eles ensinam a cientistas como mover-se rapidamente do teórico ao prático, avaliar a viabilidade comercial de uma idéia, construir relações em comunidades de pesquisa para encontrar inovações que podem ser aplicadas na sua indústria e dentro da sua organização.

Num caminho semelhante, uma das modificações mais dramáticas no modelo de universidade corporativa e talvez a mais crítica quanto ao seu crescimento contínuo e influência, é a ênfase na pesquisa de novos modos de criar e desenvolver executivos talentosos. As novas universidades corporativas pensam e projetam programas de desenvolvimento executivos que são dinâmicos, fluidos e pragmáticos. Eles expõem executivos à correntes que pensam em uma variedade de tópicos que estão impactando sua indústria e sua organização. Eles provêem executivos de oportunidades de desenvolver os conhecimentos necessários para reformular suas organizações, estabelecer visões claras, e dirigir uma execução incisiva.

As universidades corporativas criam organizações de serviços compartilhadas para centralizar operações T&D, do mesmo modo que a área de Tecnologia da Informação (TI) centralizou os seus serviços para encontrar a tecnologia cotidiana capaz de fazer funcionar a organização. A função de serviços dentro da universidade corporativa tipicamente concentra-se em operações de treinamento – as atividades táticas de entregar programas e dirigir um negócio de treinamento. Esses serviços sozinhos não atingem as necessidades estratégicas da organização. De fato, sobram reclamações dizendo que o e-learning e a tecnologia- que foram chave à aprendizagem corporativa de fato impediram o T&D de falar a língua dos negócios nos primórdios do e-learning.

Outra boa idéia emprestada do TI é a terceirização de funções que não são o núcleo do negócio – especialmente aquelas partes transacionais que podem ser feitas mais efetivamente por outros. Em muitas universidades corporativas, essas partes transacionais são as primeiras a ser terceirizadas ou dadas a serviços compartilhados.

A gerência de portfólio é outro conceito que as universidades corporativas avançadas estão emprestando do TI (que por sua vez foi empresatada da comunidade bancária). A comunidade de TI adotou o conceito para dirigir investimentos de tecnologia para selecionar os projetos com maior benefício nos negócios, ajustados para o risco. As universidades corporativas estão começando agora a ação de alavancar o mesmo conceito para maximizar o valor de investimentos em aprendizagem e desenvolvimento.

Há diferenças entre TI e aprendizagem e desenvolvimento, contudo, a analogia não pode ser tomada demasiado longe. Houve uma presunção que TI criaria a vantagem competitiva, e ele fez, durante algum tempo, a alguns pioneiros. Mas então o campo de jogo nivelou e TI tornou-se simplesmente uma mercadoria a ser entregue. Poderiamos ser tentados a ver a aprendizagem de um modo semelhante, como “gente” e “talento” tornando-se chave pra novas vantagens competitivas. Contudo, o desenvolvimento de pessoas com habilidades de negócios e técnicas para fazer a verdadeira diferença nunca será facilmente duplicado do jeito que as organizações copiam cada movimento de tecnologia do outro. As melhores universidades corporativas de hoje entendem isto.

ESTÁ ACONTECENDO AGORA

As idéias descritas aqui sobre focar na realização de negócios, aliar-se a líderes de negócios, e criação de ambientes de aprendizagem que desenvolvem novos modos de fazer o trabalho na organização já são práticas em corporações como Caterpillar, UBS, Intel, Boeing, Cisco e muitas outras. Também estamos vendo essas idéias criando raízes em um número de organizações que estão desenvolvendo somente ou fazendo funcionar novas universidades corporativas.

A universidade corporativa está longe de morrer. De fato, considerando a importância colocada nas pessoas como uma fonte da vantagem competitiva, elas estão vivendo, respirando, e, por extensão, contribuindo e algumas vezes fornecendo êxito às suas organizações – e continuarão assim durante um longo tempo.

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O que os hospitais tem a ensinar às empresas

No verão de 2005, Judy Rosenblum, então presidente da Duke Corporate Education (Duke CE), uma unidade da Duke University especializada em educação corporativa, começou a pesquisar o ambiente de aprendizagem dos hospitais-escola americanos e o que estes poderiam ensinar em termos de aprendizagem organizacional às empresas. Existiam muito paralelos entre os 2 mundos- avanço tecnológico frenético, constante fluxo de informações e mudanças rápidas, pressão e estresse- o que estimulou Judy a montar uma equipe e mergulhar na realidade de vários hospitais-escola, buscando lições valiosas para o mundo corporativo. Este estudo durou dois anos e englobou alguns dos melhores hospitais-escola dos EUA, entre eles o Mount Sinai Hospital de Manhattan e o Johns Hopkins Hospital. O estudo rendeu uma abundância de informações sobre como os médicos e residentes aprendem, bem como algumas idéias de como transferir estas práticas para o mundo corporativo.

Um robusto conjunto de valores forma o ambiente de aprendizagem destes hospitais, suportando seus processos educacionais e seus métodos de aprendizagem. Fundamentalmente, ensinar e aprender são valores básicos, apoiados por líderes em todos os níveis hierárquicos destas organizações. Todos no hospital podem ensinar e todos devem constantemente aprender. Nas palavras de um médico do Mount Sinai Hospital, “a coisa mais importante que um médico ou residente pode aprender é como continuar aprendendo”. Nestes ambientes de excelência, profissionais de várias especialidades são reconhecidos pela comunidade médica pelo seu comprometimento em desenvolver futuros líderes e premiados nos hospitais por seus esforços. Como parte fundamental deste processo de disseminação do conhecimento, o feedback é rotineiro, o “coração do sistema”. É comum a prática de dar feedbacks rápidos (e bem estruturados) após cada procedimento aplicado, bem como o feedback para cada transferência de conhecimento. Apesar do ambiente onde um erro pode custar uma vida, todos sabem que eles são passíveis de acontecer e todos tem consciência de que precisam aprender com estes. Abordando e explorando falhas em ocasiões de treinamento formal ou em conversas informais, médicos e residentes vão juntando aos poucos valiosas lições para suas carreiras.

O que os hospitais-escola podem ensinar às empresas?

  • Ensinar deve ser função de todos – Todos no hospital devem ensinar e se espera que todos continuem a aprender continuamente, todos perseguindo o melhor atendimento aos pacientes;
  • Testar sempre – A aprendizagem é constantemente avaliada com testes formais e feedbacks constantes;
  • Analisar e aprender com situações reais – Todas as ocasiões são aproveitadas para incrementar o aprendizado do grupo, que vivencia casos reais, muito mais ricos que uma simples leitura;
  • Foco no paciente – médicos e pacientes tem foco total no bem estar do paciente. O conceito de “adotar o paciente” rapidamente contamina profissionais juniores e seniores;

Estes princípios reforçam a filosofia de que todos são potenciais professores e que o conhecimento se dissemina com mais efetividade quando envolve o grupo por inteiro. Como diz um residente do Johns Hopkins Hospital: “você começa reconhecendo que sempre há alguém mais esperto que você por perto, então, cada pessoa que você conhece pode acrescentar pontos ao seu conhecimento. Todos que você encontra querem ajudá-lo a saber mais”

Para deixar um pulga atrás da orelha dos gestores e líderes das organizações, aqui vão algumas questões interessantes:

  1. Seus líderes enxergam o desenvolvimento dos funcionários como uma tarefa separada do dia-a-dia do trabalho?
  2. Eles investem uma parte substancial de seus orçamentos de T&D em programas que desenvolvam competências de comunicação?
  3. Seus gestores mais experientes possuem confiança e habilidade suficiente para demonstrar seus pontos de vista mesmo nas circunstâncias mais difíceis?
  4. Existe uma pressão para considerar as necessidades dos clientes ao elaborar ou contratar programas de T&D?

Talvez clientes não sejam como pacientes, sua perda não implique uma vida que se vai, mas certamente a saúde da empresa fica muito mais robusta quando o ambiente de constante aprendizagem é estruturado e valorizado. Clientes são o oxigênio da empresa e a falta deles leva muitas organizações para a UTI.

Para saber mais leia Chief Learning Officer Magazine, April 2008

Melhorias permanentes, o segredo do sucesso

Resumo: Propor melhorias na empresa é fácil, implementá-las é um pouquinho mais trabalhoso, torna-las permanentes é o segredo do sucesso. Vamos ver onde se esconde este segredo.

A metodologia Gestão da Performance segue um ciclo que se inicia com a análise da performance atual, apresentando uma necessidade ou mesmo oportunidade que após diagnosticada conduzirá a um plano de ação para a implementação de uma solução de melhoria da performance. Até aí está ótimo, mas como a sabedoria popular já descobriu, o papel aceita tudo. O grande desafio da metodologia é integrar as soluções encontradas ao cotidiano da empresa da melhor forma possível. Ou, recorrendo aos ditos populares novamente, trocar o pneu com o carro andando. Mais do que isso, após trocar o pneu, devemos garantir que ele não furará novamente ou seja, que as soluções encontradas tornem-se parte do cotidiano da empresa. Deu até vontade de trabalhar neste projeto, certo?

Implementar uma solução (um novo processo de trabalho, novos procedimentos) é um processo que tipicamente segue duas fases, a análise, diagnóstico da situação atual e desenvolvimento da solução e a implementação propriamente dita. Como todo bom projeto, todas as fases seguem seu cronograma, possuem escopo, custo, prazo, etc..Uma dose correta de energia é investida na análise e diagnóstico, já que uma solução deve ser desenvolvida de forma concreta, fundamentada em dados e evidências. Até aí estamos no mundo “estático” do planejamento e da criação, toda experiência e conhecimento disponíveis entram em ação para gerar o produto que guiará a organização ao Olimpo da performance superior. Na segunda fase, a da implementação, um aspecto entra em ação, as pessoas que vão vivenciar, participar, ter suas rotinas alteradas à partir da implementação da solução. Ótimo, é aí que vamos trabalhar com maestria e atenção!

O primeiro aspecto que devemos atentar é que uma pessoa ou grupo de pessoas trabalhou para desenvolver o processo, ferramenta ou procedimento que será melhorado através de nosso projeto. Simplesmente chegar e mudar tudo pode ser desastroso (e gerar aquela famosa frase “as pessoas não gostam de mudanças”), portanto antecipar possíveis resistências é necessário para tornar o processo suave e agradável para todos. É importante que todos os implicados nas possíveis mudanças saibam a necessidade das mudanças e quais benefícios as mesmas trarão para ELES e para a organização (o que eu vou ganhar com isto?) Mudanças comunicadas de forma descuidada freqüentemente geram insegurança ( e alimentam a famosa “rádio peão”). Uma comunicação bem formulada segue os seguintes passos:

  • É sucinta e bem focada, de fácil entendimento.
  • Transmite o resultado esperado.
  • Utiliza uma linguagem que motiva.
  • É realista e transmite a sensação de ser plenamente factível.

Além disso torna-se imprescindível que cada funcionário saiba como seu trabalho será afetado e qual sua contribuição no resultado final. Para tornar o processo mais palpável, vamos dividi-lo em 6 passos

Passo 1: Identificar os gaps de performance, suas fontes e causas

A identificação dos gaps, saber o que DEVERIA estar acontecendo, o que ESTÁ acontecendo, quais os sentimentos das fontes consultadas (gerentes, funcionários, diretores, em alguns casos até clientes) sobre o que está ou não acontecendo e sobre O QUE está CAUSANDO o problema poderá gerar um resultado subjetivo. Para tornar o resultado mais acurado devemos recorrer a evidências, seguindo os seguintes passos:

  • Examinar fontes que indiquem como os procedimentos foram documentados.
  • Observar in loco se os membros da equipe estão atuando conforme os procedimentos documentados.
  • Entrevistar os membros da equipe para saber se entendem os procedimentos (operação e finalidade) e caso não os sigam, o motivo de tal atitude.

Passo 2: Desenvolver soluções que ataquem as causas

Desenvolver soluções que remetam as raízes do problema requer criatividade, olhar inovador (o famoso “pensar fora da caixinha”). Neste passo é importante pesquisar todas as soluções possíveis, dentro e fora da empresa e adotar a que EFETIVAMENTE RESOLVA O PROBLEMA, desde a raiz e não a solução caseira que esteja mais à mão (ok temos cortes de orçamento, contingenciamento etc..). Recorrer às mesmas soluções de sempre trará os mesmos resultados de sempre (para que só tem martelo, todo problema é prego, já dizia Mark Twain). Desenvolver soluções efetivas requer inspiração e transpiração, seguindo os seguintes passos:

  • Promova um brainstorming ou um Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) para gerar idéias.
  • Ranquear as melhores idéias, considerando-se fatores como tempo, orçamento, material, pessoas, etc…
  • Selecione as soluções escolhidas e discuta-as com os envolvidos nos processos.
  • Gere um 5W1H e administre as etapas da implementação.

Passo 3: Planeje ações corretivas

Toda implementação é cheia de detalhes e quanto mais atentarmos para estes, menos resistências às mudanças surgirão. Siga os passos abaixo:

  • Antecipe o maior número possível de barreiras à implementação da solução e planeje uma ação para eliminar cada uma delas (se não for possível eliminar, pelo menos amenize o impacto).
  • Faça uma lista completa de recursos (material, pessoas, treinamento) necessários à implementação da solução.
  • Monte um fluxo com todo processo de implementação com prazos bem definidos e responsáveis por todas as tarefas.

Passo 4: Divida as responsabilidades pela implementação

Empowerment, o “empoderamento” é muito mais do que partilhar poder. Empowerment implica em negociar objetivos, liberdade para fazer escolhas (e responsabilidade em arcar com as conseqüências) e principalmente dar suporte para a correta execução das tarefas. Os passos abaixo dão suporte ao empowerment.

  • Treine as pessoas para que possam operar corretamente sob os novos procedimentos e/ou processos.
  • Assegure que uma vez implementados, os novos procedimentos/processos não poderão ser modificados sem o consentimento de todos.
  • Eleja “donos do processo” que terão a responsabilidade de zelar pelo mesmo.

Passo 5: Crie ferramentas de acompanhamento

É importante criar o senso de propriedade em todos. Por vezes, num projeto de implementação longo, o prazo final torna-se intangível por estar longe e o risco da perda da empolgação é real. Para que isto não ocorra, crie pontos de mensuração periódicos que informe a todos as pequenas vitórias dentro do processo. Dividir uma longa meta em pequenos passos torna o trabalho mais palpável. Os motivos são:

  • Pequenas etapas do processo são facilmente administráveis já que os riscos e os custos são divididos, assim como o medo de não alcançar o objetivo.
  • Fica mais fácil injetar entusiasmo a cada início de fase (principalmente se o final da fase anterior foi um sucesso).
  • O sentimento de controle é maior.

Passo 6: Torne o processo permanente

Este é o ponto em que os novos procedimentos/processos são consolidados e os antigos procedimentos/processos são abandonados. Para que o processo torne-se realmente permanente, devemos atentar para alguns aspectos:

  • A cúpula da organização deve dar o exemplo adotando/apoiando as mudanças.
  • Os objetivos individuais refletem os novos procedimentos/processos.
  • São criadas ferramentas para monitorar os novos procedimentos/processos.

Conclusão

Desenvolver uma solução que melhore a performance de uma organização requer mais do que uma implementação bem feita. Em algum momento os novos procedimentos/processos terão que tornar-se parte da rotina, sem o risco de serem abandonados e/ou trocados pelos antigos procedimentos/processos. Simplesmente planejar, implementar e comunicar não é suficiente para tornar as melhorias permanentes, as pessoas raramente mudam suas convicções por serem comunicadas, avisados ou até mesmo ameaçadas. O segredo do sucesso é envolver toda a organização na implementação das melhorias. Todos gostam de sentir-se co-autores de um trabalho bem feito.

Claudio Moreira

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