Facilitador e Instrutor. Palestrante, se preciso for…

Arquivo para a categoria ‘Artigos sobre Educação Corporativa’

ACMC divulga primeiros cursos de 2012

A Universidade Corporativa da Associação Comercial de Mogi das Cruzes (ACMC) dá início, em fevereiro, a programação de cursos para o ano de 2012, com foco na formação de novos empreendedores e no aperfeiçoamento de quem já está do mercado.

E o primeiro curso – Como organizar sua empresa com sucesso – está programado já para o período de 6 a 10 de fevereiro, com o ensinamento de estratégias inovadoras em 15 horas.

O curso, voltado para associados e não associados, terá aulas presenciais abrangendo as áreas de finanças (análise financeira, fluxo de caixa e tributos); marketing (criatividade para divulgar sua empresa); vendas (como aumentar o lucro da sua empresa); e relações humanas (contratação de pessoas certas, gestão de conflitos, liderança de equipe e relação interpessoal).

“O objetivo é estimular e orientar os empreendedores e empresários no desenvolvimento de seus negócios, contribuindo para a realização de suas ideias e projetos e, também, para inserção no mercado das pequenas e médias empresas”, ressalta Fádua Sleiman, vice-presidente da Associação Comercial.

O curso Como organizar sua empresa com sucesso já está com as inscrições abertas. O valor é de R$ 135,00 para associados e R$ 165,00 para não associados (inclui apostila, material expositivo e certificado), com preços diferenciados para grupos. As aulas serão no auditório da ACMC, das 19 às 22 horas.

Ainda em fevereiro, a Universidade Corporativa irá promover o curso Administração do comércio varejista, programado para os dias 28 e 29, e dividido em cinco módulos. As aulas serão realizadas das 19 às 22 horas e os valores são a partir de R$ 90,00 (associados) e R$ 110,00 (não associados).

Maiores informações e inscrições pelo e-mail cursos@acmc.com.br e pelos telefones 4728-4324 e 4728-4327.

Fonte: http://www.acmc.com.br

A aprendizagem que pode ser trilhada por todos

Apesar do conceito de Universidade Corporativa (UC) ganhar formado nos Estados Unidos, na década de 50 -, essa importante aliada empresarial conquistou força e passou a se solidificar nas empresas a partir dos anos 80. No Brasil, por exemplo, as primeiras UCs surgiram na década de 90, ou seja, cerca de 10 anos após os norte-americanos sinalizarem a relevância desse recurso institucional para o desenvolvimento do capital intelectual.

De lá para cá, muitas companhias deram uma guinada na sua Gestão de Pessoas e não esperaram apenas que as instituições de ensinos oficiais – universidades e escolas técnicas, por exemplo – capacitassem os profissionais para um mercado de trabalho cada vez mais exigente e competitivo. Uma empresa que passou a trabalhar com um conceito de Universidade Corporativa mais abrangente foi a Softway – companhia direcionada para o segmento de soluções e softwares para comércio exterior – e que desde 2010 centralizou seu desenvolvimento a partir da Gestão do Conhecimento.

Fundada em 1996 em Campinas/SP, a Softway S. A. possui sete filiais localizadas em São Paulo/SP, São José dos Campos/SP, Rio de Janeiro/RJ, Belo Horizonte/MG, Curitiba/PR, Porto Alegre/RS e Buenos Aires, na Argentina. Até 2012, a companhia pretende inaugurar uma nova filial no México. De acordo com Edson Estavarengo, coordenador da UC Softway, o modelo de Universidade Corporativa adotado pela companhia corresponde é o de uma unidade de negócios. Por conta disso, a UC Softway tem como clientes internos todas as demais áreas da empresa e possui como principal missão oferecer aos demais setores métodos e ferramentas para executar os planos de capacitação e desenvolvimento de cada área. “Vale lembrar que desde 1996, já tínhamos o nosso Centro de Treinamentos”, pontua.

Ao ser questionado se ao criar a UC, a organização optou por firmar parcerias externas, Edson Estavarengo cita que a Softway possui um time de colaboradores altamente capacitados em diversas áreas, tanto de comércio exterior quanto de tecnologia, e que desenvolveram uma expertise muito grande nos 15 anos de existência da Softway. Isso permitiu à companhia aproveitar as competências dos seus próprios recursos para preparar e ministrar os treinamentos. Contudo, sempre que necessário a empresa recorre ao mercado para buscar parceiros e instituições que possam ajudá-la com o que há de melhor em cada área de atuação.

As dificuldades - Edson Estavarengo comenta que a UC Softway é resultado de um processo que se iniciou com a fundação da empresa e amadureceu junto da própria organização. Portanto, todas as dificuldades encontradas para tirar o projeto do “papel” para colocá-lo em prática foram enfrentadas por todos. “Talvez a maior delas tenha sido compreender e delimitar o papel de cada um individualmente, das áreas e da própria empresa quando o assunto é capacitação e desenvolvimento organizacional”, afirma. Inclusive, a companhia passou por um processo para que se fosse criada e assimilada à cultura de que a Gestão do Conhecimento deveria ser administrada no âmbito global da organização, mas executada localmente, por cada área.

Na prática, isso significou que cada colaborador poderia dominar uma série de conhecimentos da empresa e, dessa forma, caberia a todos a responsabilidade de construir e disseminar os conhecimentos – através de treinamentos ou outros métodos de trabalho – que permitem aos demais profissionais e à própria empresa se desenvolverem. “Conseguimos isso primeiro instituindo a UC como fornecedora de métodos e ferramentas globais de capacitação e de Gestão do Conhecimento, depois conquistando cada área para assumir seu papel e sua relevância dentro desse contexto”, comemora Estavarengo.

Atualmente os principais públicos da UC são os colaboradores e os parceiros, bem como os canais de vendas indiretas e implementação, além de clientes. Semestralmente a UC realiza a Definição – proativamente -, e o Levantamento – reativamente – de Necessidades de Treinamentos – DNT e LNT – respectivamente, através dos quais consolida um calendário de cursos presenciais, que é divulgado a todos os públicos para inscrição. Além disso, a UC Softway mapeia, desenvolve e disponibiliza um catálogo de cursos e-learning, que ficam disponíveis 24 horas por dia, para todos os colaboradores.

Trilhas de Aprendizagem - Outro fato relevante da Universidade Corporativa Softway é o de que todo o seu trabalho está baseado nas chamadas Trilhas de Aprendizagem. Essas, por sua vez, sugerem os conhecimentos que um colaborador deve adquirir ao longo do tempo para se desenvolver no cargo em que atua. Para construí-las a Softway realiza um trabalho conjunto entre Universidade Corporativa e as áreas, através do qual se mapeia os cargos da empresa, elenca os conhecimentos necessários para atuar com eficiência naquela função e, em seguida, prepara e agenda os cursos que devem ser realizados para adquirir esses conhecimentos.

O colaborador, por sua vez, ao se enquadrar em uma trilha, possui à sua disposição tanto cursos presenciais e através do e-learning, como também acesso a outros materiais complementares. Ao ingressar na Softway, por exemplo, um novo colaborador tem ao seu alcance uma série de treinamentos que deve realizar e pertinentes ao nível em que ele se encontra, iniciando pelo produto com o qual irá trabalhar e adquirindo, ao longo do tempo, conhecimentos avançados e especializados sobre o assunto. Esta vivência é um fator muito importante, pois é através dela que o profissional aplicará os conhecimentos aprendidos durante os cursos.

O e-learning na organização - Com o crescimento da Softway, sua regionalização dentro do Brasil e sua expansão para o exterior, o e-learning tornou-se a estratégia mais eficaz para disseminar os conhecimentos entre os funcionários, pois permite distribuir conteúdo a todos o público interno, em qualquer lugar do mundo, 24 horas por dia, 365 dias por ano. Para a companhia, a modalidade do Ensino à Distância aplica-se muito bem em treinamentos sobre as soluções Softway. “Podemos desenvolver cursos que demonstram o uso dos sistemas na prática, tornando assim a aprendizagem mais eficaz. Por conta disso, o e-learning tornou-se um recurso estratégico para a companhia e que nos permite manter a qualidade dos nossos serviços globalmente”, argumenta Edson Estavarengo.

Benefícios gerados pela UC - O coordenador da UC Softway enfatiza que desde que a Universidade Corporativa foi instituída, a iniciativa permitiu otimizar o tempo e a eficácia nos processos de capacitação de profissionais, sistematizando e facilitando assim a disseminação de conhecimentos e o desenvolvimento organizacional. Atualmente, para os colaboradores, a UC Softway significa um investimento real em capacitação, já que o profissional leva os conhecimentos adquiridos na empresa para a vida toda, e mais visibilidade sobre desenvolvimento, uma vez que as Trilhas de Aprendizagem permitem, ainda, ao colaborador visualizar quais competências a organização espera dele.

Para avaliar os resultados obtidos através da UC, a Softway conta com indicadores que medem tanto a adesão aos programas de capacitação quanto a satisfação com os processos de ensino-aprendizagem. Historicamente esses indicadores mostram que a Softway está no caminho certo, pois as avaliações dos colaboradores estão sempre acima do esperado. Por outro lado, a companhia também colhe os “bons frutos” do investimento que faz em capacitação, pois diversas melhorias estruturais e em processos foram realizadas com sucesso, e por trás de todas elas está a capacitação do seu capital intelectual.

Por fim, Edson Estavarengo assinala a importância de uma Universidade Corporativa diante de uma política estratégia de Gestão de Pessoas. Ele lembra que segundo um dos conceitos de mercado, as UCs caracterizam-se como uma área fundamental para a Gestão de Pessoas porque auxiliam a empresa no cascateamento das estratégias da organização. “Contudo, atualmente, este conceito está em desenvolvimento na Softway por meio da área de Recursos Humanos. Além disso, acreditamos que a ascensão profissional é uma via de mão dupla: de um lado a empresa oferece os recursos necessários para que o desenvolvimento aconteça. Do outro, os profissionais têm autonomia para investir no seu próprio desenvolvimento, pois é isso que lhes garante estar preparados para quando as oportunidades aparecerem”, conclui.

Fonte: http://www.rh.com.br

4 Formas de Avaliar os Resultados de um Treinamento de Vendas

Em vendas principalmente, o retorno mais do que nunca deve justificar os investimentos, certo? Como você mensura os resultados dos treinamentos de vendas aplicados em sua empresa? É fundamental mensurar metricamente as várias nuances de resultados afim de se constatar a eficiência do treinamento..

Em vendas principalmente, o retorno mais do que nunca deve justificar os investimentos, certo? Como você mensura os resultados dos treinamentos de vendas aplicados em sua empresa?

É fundamental mensurar metricamente as várias nuances de resultados afim de se constatar a eficiência do treinamento de vendas, no sentido da compensação sobre os investimentos com o objetivo também de aperfeiçoar os próximos treinamentos de vendas ministrados para sua equipe comercial.

O primeiro passo é decidir como os resultados deverão ser medidos em contraste com os objetivos para os quais o programa foi criado.

De acordo com Donald Kirkpatrick, existem quatro níveis em avaliação de treinamento de vendas que podem ser utilizados para verificar se os resultados atingiram os objetivos:

Reações: Esses resultados podem ser mapeados logo após a aplicação de um treinamento de vendas. De maneira subjetiva podemos constatar se os participantes do treinamento de vendas acreditam que os objetivos estabelecidos foram atingidos e se o programa, de modo geral, foi positivo. Geralmente em treinamentos de vendas mais rápido esta percepção é a percebida de forma mais latente em nível dos resultados. As reações podem ser medidas com o preenchimento completo de questionários pelos participantes, ou, de maneira menos formal, ao se recolher comentários verbais dos vendedores, de seus supervisores ou da diretoria que contratou o treinamento de vendas, que poderá avaliar se o conteúdo aplicado atendeu as expectativas do briefing elaborado no momento da contratação e se foi percebida por parte da equipe empolgação, comprometimento, atenção e motivação durante e logo após a aplicação do treinamento de vendas;

Aprendizado: Segundo Kirkpatrick, o aprendizado pode ser adquirido através da mudança na forma de perceber a realidade, o aumento de conhecimentos ou o aumento de habilidades. A transmissão de conhecimento desse aspecto de resultado considera quantas informações foram absorvidas pelos vendedores após o treinamento de vendas e geralmente envolve a aplicação de algum tipo de teste, que pode ser aplicado “antes” ou “depois” do treinamento de vendas, ou apenas um, feito depois que o treinamento de vendas estiver completo. É fundamental alinhar as expectativas deste resultado com um objetivo extremamente específico a fim de se verificar o grau de conhecimento adquirido pelos vendedores dentro do que se esperava que eles aprendessem durante a elaboração das estratégias de aplicação do treinamento de vendas. Especificamente em vendas, os treinamentos de vendas que obtêm os melhores resultados, são aqueles que são aplicados por um treinador de vendas que possui vivência prática como vendedor e possui um conhecimento de alto nível intelectual e acadêmico, alinhado a experiência prática em vendas com um conhecimento extremamente atualizado na área. A capacidade de alinhar tudo isso, as especificidades e características de cada empresa, faz com que os resultados sejam muito mais latentes e mensuráveis para a organização. Durante o treinamento de vendas é fundamental dinâmicas práticas e vivências sobre o conteúdo trabalhado durante o treinamento de vendas, de forma que os vendedores pratiquem o conteúdo ainda durante a aplicação do treinamento de vendas para desenvolverem, ainda durante o processo, novas habilidades comerciais;

Comportamento: Esse resultado permite avaliar se o vendedor teve efetivamente uma mudança substancial. A avaliação do comportamento é, na maioria das vezes, feita por um supervisor que pode observar diretamente o vendedor ou representante de vendas durante os dias, semanas e meses seguintes após a aplicação do treinamento de vendas. Pode-se incluir ainda a auto-avaliação ou as opiniões de clientes. Kirkpatrick define este nível como a extensão da mudança de conduta e de procedimento que ocorre porque a pessoa participou do treinamento de vendas. Em vendas podemos considerar o comportamento do vendedor no que tange sua organização e planejamento do trabalho, no relacionamento com os gerentes e diretoria bem como com os colegas de trabalhos e clientes, da capacidade de comunicação com os clientes internos e externos e com vários outros aspectos que envolvem atitude e comportamento do vendedor. A reação pode ter sido favorável e os objetivos de aprendizagem podem ter sido cumpridos, mas para que ocorra a mudança de comportamento é necessário que haja uma abertura dos vendedores no sentido do vendedor desejar obter mudanças pessoais, do vendedor saber o quê e o como mudar e de trabalhar em um ambiente profissional que tenha um bom clima e ofereça recursos para que essa mudança ocorra. Um treinamento de vendas busca atender os dois primeiros pontos, criando uma percepção positiva e entusiasmada em relação a mudança desejada, os conhecimentos e as habilidades necessárias. No entanto, clima profissional e continuidade do processo depende de sua gerência de vendas que via de regra age de acordo com um reflexo da cultura disseminada pela própria diretoria. Portanto, é utópico esperar resultados mágicos de um palestrante de vendas quando a empresa não propicia aos seus vendedores e representantes de vendas estrutura adequada para que as mudanças aconteçam e se consolidem.

Resultados: Indicam se o treinamento de vendas está se transformando em resultados melhores de desempenho. É o último teste para verificar se os benefícios do treinamento de vendas contrabalançam seu investimento. Medidas como aumento de vendas e de rentabilidade, maior retenção de clientes, quantidade de cliente inativos transformados em ativos novamente, redução de custos, redução da rotatividade de pessoal. aumento da satisfação dos clientes quanto ao atendimento e número de novas contas podem ser usadas para avaliar resultados. Há empresas no entanto, que contratam um treinamento de vendas mas não mensuram números de conversão em vendas. Quanto não é possível comparar resultados futuros, com resultados passados, é impossível se ter certeza dos resultados efetivos gerados por um treinamento de vendas. É fundamental que cada vendedor registre suas métricas de conversão de cada etapa das vendas: planejamento, organização, prospecção/abertura/investigação/demonstração de capacidade/obtenção de compromisso/continuidade do relacionamento com o cliente, etc. Quando se conhece numericamente sua eficiência é possível mensurar de forma mais precisa os resultados obtidos após a participação em um treinamento de vendas. Quanto ao aumento das vendas é fundamental a empresa elaborar um planejamento de objetivos estratégicos para o treinamento de vendas, considerando o conteúdo a ser aplicado em vista dos resultados esperados e proporcione uma carga horária compatível com os resultados que se esperam, considerando que os resultados mais mensuráveis em vendas são obtidos não somente com a realização de treinamentos de vendas pontuais, mas com a continuidade do processo, trabalhando continuamente em cima dos objetivos a curto, médio e longo prazo.

Uma equipe de vendas treinada com foco nos resultados proporciona resultados sustentáveis para sua organização. Em vista disso, você pode continuar acreditando que treinamento é “gasto” ou transformar o conhecimento adquirido com a leitura deste artigo em resultados, proporcionando para sua equipe comercial treinamentos de vendas que levem em consideração os resultados pretendidos por sua organização. Afinal, conforme disse Peter Drucker, o grande guru da administração: “Se você acha que treinamento é caro, experimente a ignorância”.

Fonte: http://www.administradores.com.br

Um balanço da educação corporativa

Pesquisa revela que 25% das empresas estão distantes do modelo de gestão ideal de treinamentos

A capacitação profissional é um desafio para 47% das grandes empresas nacionais, assim como 37% estão preocupadas com a retenção de colaboradores. Entretanto, 81% das companhias não possuem uma universidade corporativa e 70% não têm informações suficientes para contratar serviços de treinamento para suprir suas necessidades, em termos logísticos.

As conclusões são da pesquisa “Tendências e Práticas de Treinamentos”, encomendada pelo Instituto Alatur, organização que presta serviços voltados para a educação corporativa.

Verificou-se que 25% das organizações questionadas estão distantes do modelo de gestão de treinamentos que idealizaram. Alinhamento de estratégia, viabilização da presença de colaboradores nos treinamentos e redução de custos são alguns dos principais desafios a serem superados. Em termos logísticos, algumas empresas acabam terceirizando serviços, como alimentação (45%), hospedagem (42%), espaços e salas (39%), transporte (36%), conteúdo (20%), dentre outros.

O que tem sido feito

Os programas de formação contínuos mais praticados pelas empresas são voltados para a integração de novos funcionários (95%), saúde e segurança do trabalho (84%), administração e gestão (73%), manutenção de maquinário (61%), tecnologia da informação (54%), força de vendas (51%), regulamentação e legislação (49%) e marketing/comunicação/relacionamento (47%).

Por mais que algumas companhias encontrem dificuldades para realizar seus treinamentos, 80% dizem manter programas de educação contínuos, com média de três realizações por tema durante o ano, e 90% pretendem aumentar a frequência dessas atividades.

Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br

Você sabe o que é Treinamento Iatrogênico?

Um treinamento não é bom ou mau em si. Existem até casos em que o treinamento não produz nenhum resultado ou é até prejudicial. O treinamento é como o casamento e pode ser âncora, boia ou balão. Ficar consciente de que existe o treinamento âncora, ou seja, negativo e equivocado é fundamental para RH

Para que se possa identificar e caracterizar melhor o que seja um treinamento iatrogênico, vamos apresentar alguns exemplos ilustrativos.

Um gerente tinha em sua equipe dois colaboradores com dificuldades em seus relacionamentos. Resolveu atacar a questão de frente e aproveitou a oportunidade para desenvolver um trabalho de melhoria de relacionamento interpessoal com toda equipe. Foi chamado um especialista no assunto. Após dois dias e várias confrontações, os dois colaboradores que, até então, tinham apenas alguns atritos em seus relacionamentos, passaram a se odiar.

Uma gerente estava com problemas de relacionamento com sua equipe. Pequenos conflitos estavam se tornando frequentes Contratou um especialista em solução de conflitos. A equipe se reuniu por três dias num hotel afastado do local de trabalho para que tudo pudesse fluir da melhor maneira possível. Ao final destes três dias, o resultado foi o seguinte: a gerente foi desautorizada pelo consultor na frente de toda sua equipe e a equipe passou a se manifestar coesamente contra a gerente.

Num dos meus seminários de negociação havia um participante que não conseguia fechar suas negociações. Fui procurar entender o que estava acontecendo e recebi um relato esclarecedor. Este participante havia feito um treinamento em que foi contada a seguinte história: Havia uma pessoa que tinha muita sorte e tudo o que fazia na vida sempre dava certo. E a razão desta sorte era o seu cavalo alazão. Eh bicho danado para dar sorte, costumava dizer! Esta história chegou aos ouvidos de um azarado, que pensou: é só comprar este cavalo que a minha vida vai mudar. Começou a fazer várias ofertas para comprar o cavalo, que sempre eram recusadas. E, a cada nova oferta, o preço do danado do cavalo aumentava. Lá pelas tantas, foi feita uma oferta extremamente elevada, e finalmente foi acertada a venda. Alguns dias depois o comprador foi se queixar para o vendedor. “Este cavalo não melhorou em nada a minha sorte, até pelo contrário. Levei um coice e quase quebrei as pernas”. Oh! Não fala mal do cavalo, disse o vendedor, assim você não vai conseguir revendê-lo. Este participante havia comprado este cavalo, ou esta história, e estava querendo passar a perna em todo mundo. Como um dos pontos que abordo no seminário de negociação trata justamente de identificar e fazer frente às táticas não éticas, este participante não tinha sucesso e quanto menos sucesso, mais tentava agir com este padrão de conduta.

Num outro seminário de negociação, um participante chegava invariavelmente ao impasse, mesmo nas negociações mais simples. Procurei identificar a razão. Este participante havia assistido a uma palestra em que foi tratada a importância de se ter sonhos e objetivos elevados. Acabou achando que você é do tamanho dos seus sonhos e assim, quanto mais elevados os sonhos melhor. Acabou fazendo uma pequena confusão: Uma coisa é objetivo elevado e desafiador, mas realizável. Outra coisa é objetivo estratosférico. Conforme forem os seus sonhos, em vez de ajudarem eles podem fazer com que você tenha pesadelos. A questão é que, às vezes, os participantes saem de treinamentos e palestras tão falsamente autoconfiantes que acreditam que se ficarem embaixo de uma explosão atômica, o problema é da bomba atômica que caiu na cabeça errada. Consciência mágica para alguns, ingênua para outros, é completamente diferente do otimismo realista.

Então vamos ao título do artigo. Iatrogênico é um termo usado em medicina para designar erros na conduta médica. Ou seja, o tratamento em vez de resolver o problema de uma pessoa, acaba agravando a situação ou provocando outros males que não existiam previamente.

TREINAMENTO IATROGÊNICO, O QUE É?

E o que é um treinamento iatrogênico? É um treinamento ou intervenção que agrava a situação de colaboradores, equipes ou empresas.

Assim, podemos considerar que os resultados de treinamentos, palestras, intervenções e mudanças organizacionais podem ser como os de um casamento. Existem três tipos de casamento: âncora, boia e balão.

O casamento âncora é o que afunda e acaba sendo nocivo. Corresponde ao treinamento iatrogênico. O casamento boia não afunda, mas também não agrega valor. O casamento balão é aquele em que os cônjuges crescem. É aquele que acrescenta, que multiplica e não o que divide. É também uma relação de sinergia. Corresponde aos treinamentos efetivos que produzem resultados.

Para ilustrar o treinamento boia, vejamos dois exemplos.

Uma gerente estava com problemas de produtividade com sua equipe. A capacidade dos integrantes era muito maior do que os resultados que eram obtidos. As pessoas não estavam utilizando seu pleno potencial. Para resolver esta questão, a gerente contratou um seminário de criatividade. O seminário foi muito bom. Pode-se considerar mesmo, que foi um sucesso em termos de avaliação de reação. O consultor era bastante competente. Todos gostaram muito, mas ao final, ficou a seguinte indagação: sim, mas e daí? Em que isto contribuiu para melhorar a produtividade da equipe? E um certo desânimo tomou conta de todos. Mais outro treinamento e a produtividade da equipe continuou a mesma.

Um outro caso. Um consultor, num destes encontros de aeroporto (consultor se encontra muito em aeroporto) falou de uma palestra que havia realizado. Era um simpósio de dois ou três dias com vários palestrantes. Este consultor quando chegou ao evento reparou que estava sendo realizada uma palestra de grande impacto. As pessoas aplaudiam, riam, deliravam. Interessado ele foi assistir. O tema era sobre liderança. Ele achou a forma muito interessante, até hipnótica, mas o conteúdo! Tudo bastante superficial, sem profundidade. Será que não tinha percebido a essência do que estava sendo dito?

Por acaso, na manhã do dia seguinte na hora do café, encontrou o palestrante e foi checar sua percepção. Não havia identificado muito conteúdo. Resposta: sobre liderança de fato não foi dito muita coisa, mas em compensação o pessoal havia se divertido à vontade. Ou seja, o objetivo maior da palestra não era liderança, mas sim divertir os colaboradores da empresa. Nada contra divertimento, desde que isto fique claro. A pretexto de tratar de liderança, o que vamos fazer é promover um espetáculo humorístico. Todo mundo vai rolar de rir.

O que é um treinamento balão? É quando as pessoas modificam comportamentos ou aplicam o que foi tratado com resultados efetivos. Uma empresa brasileira estava negociando com a poderosa coreana Hyundai. Uma negociação que estava sendo bastante difícil e próxima de um impasse. Depois de um seminário que desenvolvi, o gerente que conduzia a negociação mudou substancialmente seu enfoque e a negociação pode transcorrer com um resultado que contemplou aos interesses das duas partes.

Portanto, o que deve ficar claro é que um treinamento não é bom ou mau em si e vale a expressão bíblica: “é pelos frutos que se conhece a árvore”. Ou como diz uma música cantada pelo Paulinho da Viola ‘”o que.dá para rir, também dá para chorar”. E o que fazer então? É uma outra história para um outro artigo.

José Augusto Wanderley é Consultor em Negociação, Coaching e Liderança e autor do livro Negociação Total 15ª Ed. Editora Gente

Fonte: http://www.administradores.com.br

Sespa expande treinamento sobre Sistema de Regulação para o interior

Nos últimos quatro meses, a Diretoria de Desenvolvimento e Auditoria dos Serviços de Saúde da Secretaria de Estado de Saúde Pública (Sespa) tem realizado uma série de encontros com profissionais de saúde no objetivo de capacitá-los para a aplicação do Sistema de Regulação (Sisreg 3) do Sistema Único de Saúde (SUS), programa que organiza o acesso para leitos hospitalares, exames complementares e consultas especializadas.

A agenda de treinamentos já cumpriu, em março, capacitações para secretários de saúde, diretores e operadores do Sistema de Regulação em Saúde da Região Metropolitana de Belém. Em maio, foi a vez de profissionais dos 13 Centros Regionais de Saúde da Sespa estarem reunidos no auditório da Fundação Santa Casa de Misericórdia para três dias de atividades. Até agosto, conforme cronograma abaixo, os treinamentos incluem passagens por Breves, Capanema, Barcarena, Santarém, São Miguel do Guamá, Ananindeua, Redenção, Altamira e, novamente, para profissionais da rede em  Belém.

Criado há dez anos pelo Departamento de Informática do Ministério da Saúde (Datasus), o Sisreg está na sua terceira versão. O programa, que está disponível para download pela internet, é um instrumento essencial na sistematização e gerenciamento das rotinas dos complexos reguladores, visando à melhoria da qualidade da atenção à saúde. Na prática, o Sistema facilita a vida do paciente, de maneira que ele agende o atendimento, por meio de consultas especializadas, exames laboratoriais e até cirurgias, na própria Unidade Básica de Saúde.

As capacitações são diretamente relacionadas à portaria 4.075, do Ministério da Saúde, datada de 17 de dezembro de 2010, que habilitou Estados e Municípios a receberem os recursos financeiros para implantação e/ou implementação de Complexos Reguladores e informatização das Unidades de Saúde no âmbito do SUS. De acordo com o documento, assinado pelo então ministro da Saúde, José Temporão, a Sespa recebeu R$ 5 milhões para a implantação de Complexos Regulares e Informatização das Unidades de Saúde no âmbito do SUS. Além dela, só Ananindeua, por meio de sua secretaria de Saúde, recebeu o valor de R$ 407.119 mil.

Serviço: Informações sobre treinamentos sobre o Sisreg III podem ser feitas pelo fone 4009-7449.

Roteiro de treinamentos do Sisreg III

Representantes do Município de Belém

Local: Belém. Período: 27 de junho a 1º de julho.

Representantes de Municípios da 4ª Regional

Local: Capanema. Período: 27 de junho a 1º de julho.

Representantes de Municípios da 6ª Regional

Local: Barcarena. Período: 27 de junho a 1º de julho.

Representantes de Municípios da 9ª Regional e Implantação no Hosp.Regional

Local: Santarém. Período: 4 a 8 de julho.

Representantes de Municípios da 5ª Regional

Local: São Miguel do Guamá. Período: 11 a 15 de julho.

Representantes de Municípios da 2ª Regional

Local: Belém. Período: 18 a 22 de julho.

Implantação do Módulo de Internação no Hospital Metropolitano de Ananindeua.

Local: Ananindeua. Período: 11 a 15 de julho.

Implantação do Módulo de Internação no Hospital Regional de Redenção

Local: Redenção. Período: 8 a 12 de agosto.

Implantação do Módulo de Internação no Hospital Regional de Altamira

Local: Altamira. Período: 1 a 5 de agosto.

Mozart Lira – Ascom Sespa

Fonte: http://www.agenciapara.com.br

Quando estilos organizacionais colidem

Por Bobbie Little

Verdade seja dita: nem todo mundo vai se dar bem no local de trabalho, conflitos vão surgir e as empresas devem descobrir a raiz do problema e como resolvê-lo rapidamente.

Enquanto muitos acreditam que os conflitos derivam de problemas de personalidade, conflitos entre funcionários, muitas vezes pode ser atribuídos à colisão de estilos de trabalho. Conflitos ocorrem frequentemente entre:

• Os empregados intuitivos versus factuais;

• Pessoas lógicas versus pessoas com foco em grupos

• Pessoas que precisam de pressão versus indivíduos com iniciativa.

Por exemplo, alguns funcionários dependem de seus colegas de trabalho para continuar um projeto à partir do trabalho feito, assim, se um individuo que necessita de pressão para agir pressão e um individuo cheio de iniciativa trabalharem no mesmo projeto, estresse e conflito provavelmente irão ocorrer. O problema pode se transformar em prazos não cumpridos, oportunidades arruinadas ou desastres, as coisas não irão muito longe.

Considere o seguinte cenário: Uma empresa de energia está expandindo seus negócios na área de energia solar. O gerente de desenvolvimento de negócios é responsável pela alocação inicial de recursos. O gerente de planejamento precisa dessas informações para criar um plano para a sua equipe executar. O que acontece se o gerente de desenvolvimento de negócios tem estilo mais lento de trabalho, e o gerente de planejamento é um dínamo?

O gerente de planejamento será frustrado, já que ela não pode começar seu trabalho até que ela tenha os resultados de alocação de recursos no início. Ele pode pressionar o gerente de desenvolvimento de negócios para fazer as coisas de forma mais ágil. Isso só vai irritá-lo, já que ele não vê necessidade de bater um prazo sem reflexão. Conseqüentemente, quando o gerente de planejamento, finalmente, recebe a informação, ela pode estar muito estressado para organizar o melhor plano para sua equipe.

Este tipo de conflito surge uma e outra vez entre os gerentes com estilos opostos, e podem criar um ambiente de trabalho tóxicos não só para os gestores, mas também para sua equipe de apoio.

Os líderes da empresa devem reconhecer que provavelmente não pode mudar os funcionários, mas eles podem ajudá-los a flexibilizar seus respectivos estilos para uma forma mais eficaz de ação. Esses líderes devem ajudar os indivíduos a reconhecer seus diferentes estilos, o foco em um objetivo comum, e certificar-se de que suas equipes estão alinhadas para alcançar a meta.

Muitas empresas empregam o coaching  e a resolução de conflitos para uma solução, que tem cinco pontos principais:

1. Ser auto-consciente. Por exemplo, indivíduos “pressionáveis” e os mais dinâmicos, muitas vezes são igualmente distribuídos dentro de uma força de trabalho. É importante identificar quem é quem, a fim de construir soluções alternativas que permitam a estes funcionários a trabalhar de forma eficaz.
 
2. Entender o impacto. É fundamental compreender o impacto do próprio estilo de trabalho em co-trabalhadores, é também fundamental entender que o estilo não, a personalidade, é uma das causas do conflito. Esse insight muitas vezes fornece motivação para encontrar uma solução.

3. Concentre-se em um objetivo comum. Líderes opostos podem criar um diálogo aberto e confiante sobre suas diferentes abordagens, quando eles precisam cumprir o mesmo objetivo.

4. Estabelecer métricas compartilhadas. Independentemente do estilo de trabalho, definir métricas compartilhadas pode ajudar os líderes a comprometer-se com elas, bem como estabelecer uma meta comum.

5. Encontrar um meio termo. Indivíduos não pode mudar seus estilos de trabalho, nem podem mudar o estilo de um colega de trabalho. Mas eles precisam perceber que, se eles não estão apoiando seus colegas de trabalho, os níveis de ansiedade pode aumentar.

Quando os funcionários com diferentes estilos aprender a trabalhar em conjunto, os resultados finais são muitas vezes melhores do que os esforços individuais. Por exemplo, indivíduos dinâmicos geralmente são ótimos em situações de emergência ou quando algo muda, pois eles podem mobilizar recursos de forma rápida com um bom desempenho. Alternativamente, os que agem sob pressão podem fornecer grande estrutura e um roteiro claro para um projeto, que ajuda as equipes a gerenciar melhor seu tempo. Ao aproveitar os dois estilos, as empresas podem alavancar uma metodologia comum que vai levar à execução de melhores negócios.

Bobbie Little é Diretor Executivo da empresa PDI Ninth House.

Educação Corporativa

Por Daniela Cartoni

Introdução

As mudanças ocorridas no mundo do trabalho afetaram profundamente as organizações. Novas políticas de pessoal ampliaram as competências da área de recursos humanos, que passou a assumir papel estratégico na gestão das organizações.

Nesse contexto, a geração de conhecimento representa forte elemento para dar suporte e atender às necessidades desse cenário. Para que isso ocorra, é necessário que a estratégia organizacional se apóie em uma estratégia de educação continuada, envolvendo todo o corpo funcional. Isso poderá ser feito mediante a estruturação de programas voltados para as demandas específicas de cada setor ou da organização como um todo.

É preciso, para tanto, que os programas valorizem dimensões compatíveis com as exigências colocadas, ou seja, devem enfatizar a criatividade, a resolução de problemas, o desenvolvimento de lideranças, o autodesenvolvimento, a comunicação, a cooperação, além do desenvolvimento tecnológico. É imprescindível, também, introduzir mudanças nos sistemas, nas práticas de gestão de pessoas, o que significa, em síntese,repensar a organização e as pessoas.

A importância da Educação Corporativa

A partir dos anos 70, as mudanças de contexto determinam alterações nas estruturas e nas formas de organizar o trabalho. Os controles, tanto em relação às tarefas como em relação às pessoas, se mostraram inadequados para garantir a eficiência, eficácia e efetividade. Essas alterações sinalizavam que as bases do treinamento/desenvolvimento também precisariam ser ajustadas. (BOOG, 2006).

As organizações passaram a adotar uma política de desenvolvimento de pessoas que pode ser resumida em quatro aspectos básicos: a competência, a tecnologia, a parceria e a flexibilidade. Essas mudanças alteraram radicalmente a concepção de capacitação vigente: a tarefa, referencial básico do treinamento, é substituído conhecimento e aprendizagem organizacional, que é a nova forma de institucionalização da tarefa.

É nesse contexto que surgem os referenciais para um novo modelo de gestão de pessoas. Transfere-se, com o novo modelo, maior autonomia, ao mesmo tempo que é exigida maior responsabilidade pelos resultados e mais criatividade. O foco da capacitação passa a ser então o resultado demandado da organização e não apenas a melhoria individual das pessoas. Para isso, faz-se necessário envolver toda a corporação (denominado processo de Educação Corporativa).

A educação corporativa tem a missão de socializar o conhecimento e de propiciar o aprendizado contínuo, no sentido de que todos tenham as competências necessárias para a realização dos objetivos organizacionais. Os programas de educação continuada devem desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes, necessários para o desenvolvimento da organização e do indivíduo. A aprendizagem torna-se intrínseca a esse processo, uma vez que possibilita, mediante uma avaliação contínua, aperfeiçoar e criar novas competências individuais em um círculo virtuoso. É nesse movimento contínuo que se criam condições para alinhar as competências às estratégias organizacionais, envolvendo pessoas, processos, cultura e tecnologia da informação.

De forma sintética, podemos portanto dizer que a educação corporativa é um conjunto de práticas educacionais devidamente planejadas, podem tornar possível o desenvolvimento empresarial sustentável, de modo que uma vez bem definidas as competências organizacionais, promovendo oportunidades de desenvolvimento dos colaboradores. Seu principal objetivo é evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente e perca sua capacidade de exercer a profissão com competência e eficiência. Contribui para que o colaborador se envolva em um movimento constante aprendizado, melhorando suas competências e desempenho mais satisfatório sob o ponto de vista produtivo para os negócios da empresa (ÉBOLI, 1999)

Importante observar que Educação Corporativa não se trata de conjuntos de salas de aula, mas sim estruturas de processos organizacionais que permitem a criação e sistematização de uma cultura de aprendizagem contínua, com a utilização de inúmeras ferramentas teóricas e práticas para promover o aprendizado. Associa-se, inclusive, a partir do próprio recurso intelectual e pessoal da empresa, onde os funcionários aprendem uns com os outros, em conhecimentos sistematizados por meio de tutoriais, manuais, orientações sobre procedimentos, dentre outros.

Em virtude das grandes mudanças que vem ocorrendo no mundo corporativo, está sendo exigido do profissional da atualidade muito mais que formação conceitual, as empresas estão buscando profissionais aptos para a educação continuada de forma que os mesmos estejam abertos para a atualização de seus conhecimentos técnicos e comportamentais, pois esta contínua aprendizagem, pode representar maior eficiências para as organizações, bem como um sentimento de maior capacitação profissional.

A Universidade corporativa (UC) é a entidade formal ou informal que congrega a prática educacional de uma organização na medida em que oferece oportunidades de educação em todos os níveis e as desenvolve como um compromisso de educação continuada e permanente. É um “guarda-chuva” estratégico para desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais.

Busca construir a ponte entre desenvolvimento de talentos e as estratégias de negócio da empresa

Surge em função de:

-  organizações flexíveis
-  economia do conhecimento
-  rápida obsolescência do conhecimento
-  exigência para empregabilidade
-  educação para estratégia global

Tem como propósito formar e desenvolver os talentos humanos na Gestão dos Negócios, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional, através de um processo de aprendizagem ativa e contínua, e gerando resultados.

Outro ponto a ser observado é que a Educação Corporativa se apresenta como um importante componente da Gestão do Conhecimento (GC), podendo ser considerada como uma ferramenta de apoio ao propósito de socializar o conhecimento organizacional (NONAKA E TAKEUCHI, 2007; SENGE, 2006).

É importante considerar que, no âmbito da Educação Corporativa, as ações de T&D devem privilegiar as equipes, na medida em que não se trata mais de desenvolver pessoas que cumprem, isoladamente, tarefas e ordens, mas sim grupos de indivíduos que estão envolvidos em processos e têm a capacidade de se relacionar com os grupos internos e externos à organização, com iniciativa e maior visão dos propósitos. Isso não quer dizer que o investimento na capacitação individual deva ser desconsiderado. Sempre que as lacunas (gaps) nesse nível forem identificadas, ações de T&D devem ser planejadas, a fim de não prejudicar o resultado do(s) grupo(s).

Considerações Finais

As necessidades de treinamento e desenvolvimento podem ser organizadas sob diversas modalidades de aprendizagem, desde aquelas que ocorrem em sala de aula e no processo de trabalho, até aquela realizada com recursos tecnológicos, como internet, EAD (Educação a Distância), dentre outros.

Referências

EBOLI, Marisa. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. São Paulo: Schumkler Editores, 1999.

BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento : um guia de operação. São Paulo: Makron Books, 2001

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campos, 1997.

SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 2006.

Fonte: http://www.administradores.com.br

Técnicas para Treinamento e Desenvolvimento

Por Daniela Cartoni

Com a velocidade que caminha o mundo moderno as empresas estão atentas para importância de aplicar uma das potenciais ferramentas de atração, desenvolvimento e retenção de talentos por meio do treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, associados à satisfação no trabalho e crescimento intelectual.

As empresas estão investindo, cada vez mais, na preparação dos funcionários. Segundo pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), todos os setores da economia aumentaram em 20% as horas de treinamento na comparação nos últimos 4 anos (BOOG, 2006).

O treinamento e o desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar informações, adquirir novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes. Especialmente para a empresa agrega valores, impulsiona a atingir os objetivos focando nas competências essenciais da organização.

Com isso, é importante que o treinamento deixe de ser visto pela empresa como mais uma despesa e se torne um investimento necessário, cujo retorno será altamente compensador para a organização. O treinamento deve ser visto como um processo e não como um evento. Por isso é importante a sensibilização da direção da empresa, na percepção do retorno que o treinamento dará para a empresa, traduzido em melhores resultados.

Qualquer que seja o negócio, os colaboradores precisam estar treinados, engajados no único propósito e vendendo para a sociedade o seu produto com o mesmo discurso e linguagem. Isso só se alcança se o Treinamento e Desenvolvimento fizerem parte do planejamento estratégico da empresa.

Modalidades de Programas de Desenvolvimento de Pessoas

Uma diversidade de ações e estratégias pode ser adotada para treinamento e desenvolvimento. Contudo, a escolha deve considerar as lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes por diagnósticos fidedignos, decorrentes de um bem elaborado Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT).

Além desses aspectos, é necessário considerar os objetivos a que as ações de desenvolvimento se propõem, a disponibilidade de recursos e os fundamentos da gestão por competências. Por exemplo, se a ação for de desenvolvimento, a organização pode adotar várias estratégias: pode disponibilizar um curso dentro ou fora da organização (ação formal) ou propor programas de autodesenvolvimento, utilizando, por exemplo, livros, discussões no processo de trabalho (ação não formal), rodízio de funções, on job traning, estágios etc.. A seguir, são apresentadas diversas modalidades de programas de aprendizagem.

Modalidades de Programas de Desenvolvimento

a) Ações formais

Cursos presenciais

Essa modalidade aplica-se a todo o corpo funcional. Suas ações podem dirigir-se à atualização ou cursos de curta e média duração, ao aperfeiçoamento/ especialização (pós-graduação, MBAs) e à formação (graduação).

Seminários

Aborda temas específicos, que, em função da carga horária, poderão ser intensivamente discutidos. Todo o corpo funcional pode ser incluído nesse tipo de evento.

Workshops (trabalho prático)

Consistem em situações, em que, a partir de subsídios básicos, são construídos coletivamente produtos concretos, de interesse comum.

Ensino a distância (EAD) ou e-learning

Essa modalidade significa autotreinamento – o aluno aprende de acordo com seu próprio ritmo, seu interesse e motivação. O EAD pode ocorrer de duas formas: unidirecional, em que apenas uma via transmite a informação como, por exemplo, vídeo, televisão, multimídia, dentre outros; e bilateral, quando duas vias são utilizadas: uma para transmitir a informação para o aluno e do aluno para o instrutor, estabelecendo-se, assim, uma interação entre os dois. Exemplos: internet, correio, telefone etc. Assim, a EAD permite, cada vez mais, aproximar as pessoas em tempo real, possibilitando que professores e alunos falem entre si. O espaço virtual, como modalidade ao processo ensino – aprendizagem, tem se consolidado nos últimos anos. Aumentam os cursos de curta duração, graduação e pós-graduação.

Fóruns de debate (presenciais e virtuais)

São espaços para discutir e compartilhar informações e experiências que contribuirão para o aperfeiçoamento dos processos da organização e para o desenvolvimento de competências.

b) Ações não formais

Coaching

É um termo de origem inglesa, utilizado no âmbito desportivo, e designa o papel do treinador. É usado em outros setores. O coach assume, sem participar da execução do trabalho, o papel de orientar, apoiar, acompanhar alguém a atingir determinado resultado. Nesse processo, a função do coach é identificar o potencial da pessoa/equipe para propiciar uma aprendizagem adequada às características da pessoas/equipe, considerando a opinião de cada um, estimulando-os a buscar suas próprias soluções.

Essa prática visa a acompanhar a evolução da pessoa/equipe, oferecendo apoio nos momentos críticos. No processo de caoching é necessário que o coach e a pessoa/equipe estabeleçam o plano de desenvolvimento. O papel do coach é facilitar a aprendizagem; estimular a comunicação; delegar responsabilidades; propiciar desafios; oferecer apoio. Para estabelecer uma relação adequada, o coach deve saber ouvir, ser receptivo, saber dialogar, inspirar confiança, ser ético, dentre outras habilidades.

Autodesenvolvimento

Essa prática pode ocorrer por iniciativa do indivíduo ou sob orientação da gerência, do coach, a partir da elaboração de planos de desenvolvimento A organização deve estimular essa iniciativa, disponibilizando os meios necessários. Essa prática pode ser identificada no processo de coaching e nos trabalhos de equipe.

Grupos de trabalho – comunidades de aprendizagem

É uma prática que deve ser estimulada pela organização. Esse tipo de estratégia possibilita criar um ambiente de interação e de troca de experiências, em que o conhecimento pessoal é disponibilizado para outros e, assim, a diversidade de perfis poderá conduzir a práticas e soluções renovadoras. Os processos de aprendizagem colaborativa possibilitam a construção do conhecimento, a partir das questões colocadas no processo de trabalho. Em função da importância de se promover um ambiente interativo e de trocas, as várias metodologias aplicadas ao trabalho em grupo passam a representar o espaço de solução de problemas e de elaboração de novos conhecimentos.

Existem outras diversas técnicas para o desenvolvimento de trabalhos em grupo que podem ser utilizadas.

Os exemplos apresentados a seguir mostram algumas possibilidades:

• Aprendizagem baseada em problemas – é uma técnica que trata de uma determinada questão, proposta pelo grupo ou pela gerência, decorrente do trabalho ou de um outro interesse; deve ser muito utilizada no âmbito organizacional pelos motivos já expostos.

• Estudo de caso – corresponde a uma situação específica, em que a equipe deve relacionar a situação proposta aos conceitos implícitos nas questões de trabalho. A construção desse tipo de técnica exige uma especialização do responsável por sua elaboração.

• Debate – corresponde à discussão, em pequenos grupos, de um determinado assunto, em que a pessoa assume um posicionamento.

• Brainstorming – a gerência ou outra pessoa da equipe apresenta uma palavra ou idéia para que os participantes do grupo expressem seus conceitos, opiniões.

É importante observar que toda a ação de aprendizagem e educação corporativa deve considerar, em função do público-alvo e do ambiente em que se realiza, algumas especificidades em relação aos objetivos, conteúdos, metodologia e avaliação de sua eficácia, a fim de integrar os princípios instrucionais com os objetivos organizacionais.

Referências

BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento : um guia de operação. São Paulo: Makron Books, 2001

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: Como Incrementar Talentos na Empresa. 3ª edição. São Paulo: Atlas, 2003.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006.

VERGARA, Sylvia Constat. Gestão de Pessoas. 4ª edição. São Paulo: Atlas, 2005.

Fonte: http://www.administradores.com.br

Os traços da escrita da Geração Y

Habilidades e competências da nova geração que cresce nas empresas

 Nascidos entre 1977 e 1997, a geração Y é a primeira leva de jovens totalmente imersa na interatividade, hiperestimulação e ambiente digital. Dinâmicos, “antenados” e familiarizados com diversas tecnologias, podem se envolver em vários projetos ao mesmo tempo, denotando gosto por novidades e pouca paciência para atividades de longo alcance.

 Estes jovens profissionais trabalham melhor em equipes, buscam flexibilidade, mobilidade e esperam reconhecimento instantâneo da organização. Informais e inovadores, não se intimidam ao expor ideias e necessitam de um processo de tomada de decisão mais ágil.

 Criativos, independentes e com mente aberta, gostam de autonomia e estão mais focados em sua própria carreira e desenvolvimento. Mais ousados e voláteis, buscam ascender rapidamente, o que aumenta o risco para as empresas, que ficam mais vulneráveis.

 Questionadora por natureza, esta geração se vê ainda obrigada a repensar e inovar na maneira de entregar serviços e produtos. Porém, tem percepção seletiva e se mostra relativamente “carente” em termos de inteligência social mais expandida.

 Abaixo, um trecho de uma redação escrita por um profissional da Geração Y e os traços de habilidades e competências desta leva de jovens que chega ao mercado de trabalho.

 Exemplo:

Podemos observar que esta escrita é firme, rápida e simplificada, o que indica pessoa acelerada e com respostas rápidas aos estímulos. A preferência por chats e mensagens instantâneas fica clara no uso da grafia simplificada, sem floreios nem artifícios, indo direto ao ponto da questão.

 A combinação de letras angulosas e texto ascendente indica iniciativa, assertividade e determinação diante de projetos e metas pessoais. Ou seja, intensa energia que resulta em  disponibilidade para a ampliação de fronteiras de competências e superação de obstáculos.

 A sinuosidade das linhas transmite flexibilidade e jogo de cintura para atuar em ambientes em constante mudança. Como esta geração é imediatista, denota visão de curto prazo, o que pode ser observado pelo texto concentrado, ou seja, com pouco espaçamento entre palavras e linhas.

 Este jovem aprende com facilidade e domina algumas expertises profissionais que geram processos e produtos inovadores. Para identificar criatividade e ousadia, levamos em conta o quão original é a forma como as letras se ligam umas às outras e o quão se afastam do padrão caligráfico adquirido no processo de alfabetização.

 

A identificação destes jovens por riscos e desafios pode ser notada pela inclinação de suas hastes à direita. Quando inclinamos nossa escrita à direita significa que nos “inclinamos” na direção daquilo que nos desperta interesse, ou seja, vamos de encontro aos nossos objetivos.

 A valorização do trabalho em equipe também pode ser observada no espaçamento do texto. Quando existe pouco espaço entre linhas e palavras, podemos dizer que a pessoa privilegia a convivência e a proximidade nas relações, sendo capaz de formar conexões emocionais saudáveis.

As letras em forma de U também sinalizam o espírito de equipe e cooperação.

 Com foco em projetos, esta turma busca resultados palpáveis, superação de obstáculos e oportunidades concretas de vitórias, em geral no curto prazo. Estas características podem ser visualizadas pela escrita estendida, angulosa, ascendente e inclinada.

 As margens se referem ao destino que damos aos nossos recursos de tempo, espaço, material, etc. Neste caso, a ausência de margens no texto sinaliza indivíduo produtivo e dinâmico, que sabe aproveitar bem os recursos de que dispõe e consegue fazer várias coisas ao mesmo tempo

 A falta de ligação entre letras indica intuição, abstração e tendência a focar-se em possibilidades. Sugere ainda facilidade para desenvolver sistemas teóricos e análise de processos que partem da causa para o efeito.

 Por fim, a combinação de aspectos como ângulos, inclinação, firmeza e concentração do texto sugere um profissional com foco em projetos. Concentrar-se no resultado de seu trabalho, estabelecer objetivos desafiadores e reunir esforços para atingi-los ou superá-los são medidas fundamentais para o profissional que busca o caminho mais eficiente e, se bem gerenciado, pode vir a ser o que se pode chamar de profissional de “alta performance”.

 Luciana Boschi  Membro efetivo da SOBRAG com título oficial de Grafóloga. Especialização em Grafologia; MBA em Marketing – UFF;  MBA em Administração Gerencial – UFF;  Qualificada DISC® – Avaliação Comportamental; Qualificada MBTI®; Autora dos livros: “Grafologia e Competências – identificando talentos através da escrita!” e “A Personalidade através da Escrita”;   Palestrante de Grafologia nos seguintes eventos: IV Corp Events: Congresso de Recursos Humanos (RJ/2008); Congresso Bras. de Desenvolvimento Humano (Fortaleza/2007); 1º Congresso de RH do Leste Fluminense (RJ/2004); Sócia-diretora da Dom Graphein Soluções em Grafologia e RH.

Nuvem de tags

Seguir

Obtenha todo post novo entregue na sua caixa de entrada.